报酬是所有因素中与服务代表的士气最直接相关的一个因素。如果一个呼叫中心具有受到一致好评且又现实可行的报酬制度，那这个公司通常是可以一直保持高昂的士气和高水平的生产率的，并且还可以避免那些经常困扰着公司人力资源管理的一些问题，如工作强度过大使人精疲力竭或过快的人员流动率。 　　构筑报酬方案 　　无论你怎样用心去挑选和培训你的职员，厌倦和精疲力竭总会影响到你的服务代表，这可以导致令人无法接受的人员流动率和生产率的问题，所以事先做好这方面的计划是十分关键的。最基本的策略就是制定并完善一个公平并且经济可行的报酬计划表，从这点上讲以下的几点指导方针是很有用的。 　　计算成本价格比 　　第一步是计算一下你的基本支付能力是多少。不要复制别人的数字，要根据你自己的成本和利润来确定自己的数据。绝大多数的呼叫中心是按22%-25%这个成本价格比的基本范围来运作的，对于一些企业自建的客服中心来说根本就是人力资源部指定额度。前者比值是指成本（包括服务与营销直接费用加上一般管理费用和劳动力等相关费用）占单位产品或服务的百分率。当你给定了利润数值以后就可以通过这个数据得到你可以付出多少钱。 　　估计你需要付出哪些费用 　　在确定你要付哪些费用时，应该考虑以下因素：

• 相对难度---利用电话处理的商务活动有多大难度
• 需要多少培训和知识
• 如果是电话营销中心要考虑每天要打多少电话才能弥补拒绝购买所带来的损失
• 对于你们特定的商务活动，可用的人才储备有多少
• 公司给出的报酬是多少

　　在操作过程中你必须保守一些，除非你有成熟的历史资料可参考。如果你一开始预计的报酬使你的成本价格比超过22%-25%的范围，不要轻易决定应该将上限升至30%（在利润率允许的前提下）的结论。如果你这样草率，并且在事后发现其它的花费比预计的要多，你就会把公司推向黑洞的过程。要从低起点开始，然后，如果其它相关的花销项目停止了，就可以相应地增加报酬了。

　　计划支付报酬的具体方式

　　雇佣全职人员的电话营销中心多都采用底薪加提成的工资结构，而那些雇佣兼职工的公司则多采用按小时计薪，另加按销售额、订单或所订约会数量计算的奖金。假设你们公司是用全职的并且你的产品是精良的，那么你应该设定一个相对较低的底薪，提成奖金设定为使那些达到最低销售目标的人的实际报酬达到底薪的两倍。

　　超过最低销售目标部分的奖金应该是分为不同级别的，使得超出部分会获得更多的回报，这样服务代表会更努力地去达到更高的销售目标。

　　客户服务中心则要警惕（主要从事呼入服务），切勿误闯以工作量来核定服务代表收入的误区。 声明:本文为作者特别为CTI论坛所撰写，转载请注明出处！