浦发银行信用卡客服中心倡导的快乐工作、快乐生活、快乐成长文化氛围的建设；以卡中心员工满意度VOE（Voice Of Employee）管理提升为抓手，实现员工满意、公司满意和客户满意的三满意服务策略；以及在质量管理方面实施的七重奏。

　　范小龙，现任上海浦东发展银行信用卡客服中心总经理，负责客服中心整体营运管理，包括招聘、培训、现场管理、质检、交叉销售、合规与信息安全、预算计划管理等工作。在12年的客服、呼叫中心管理工作生涯中，范小龙先生积累了丰富的服务营运管理和服务营销管理经验。

　　一、信用卡客户服务策略 　　首先，信用卡客户服务相比其他银行业务，其及时、便捷、安全、灵活要求更高，这就需要信用卡客服体系的建设必须依托先进的技术、统一的系统、完善的流程、全方位的风险管控体系以及全方位的客户行为分析、客户关系管理数据支持； 　　其次信用卡服务渠道目前主要以电话客服为主，这与银行其他业务柜台并电话服务模式有很大不同，因此针对信用卡电话客服的服务水平和服务质量要求更高； 　　最后信用卡客服的社会化媒体服务渠道的建设已成为一种趋势，未来空中银行、手机银行、上下行短信、微博服务、微信、在线及视频服务会逐渐成为主流并会取代电话服务。因此，足不出户、急客户之所急的服务特点在信用卡客服领域可以说将会体现的更加淋漓尽致！ 　　二、浦发银行信用卡客服中心的运营管理体系 　　为满足客户需求，实现信用卡中心相关服务战略目标，客服中心积极拓展了多个服务渠道，服务功能也在不断丰富。为适应规模发展，保障 客服中心各服务渠道的高效运营，客服中心根据经营目标，以绩效优行、权责明晰为主要原则，不断优化组织架构，建立了分工明确，职能清晰的组织体系，目前通 过一个系统、同城互为灾备的三个分中心实施整体营运，切实保证了整体服务营运的稳定性。 　　三、三快乐成为客服中心企业文化主题 　　客服中心企业文化主题就是三快乐，即快乐工作、快乐成长、快乐生活，内涵就是快乐两字。具体诠释如下： 　　1、快乐工作，积极的工作心态就是快乐工作的最佳体现，客服中心通过服务第一，绩效优先的管理原则悉心打造三快乐团队文化，通过新人的培训引导、客服职场文化墙的建立，并辅助实施各类主题活动进一步增强员工凝聚力。 　　2、快乐成长，主要体现在我行客服中心为员工的成长打造了系统的培训、职级晋升、激励管理体系，形成了一个综合的学习 型交流平台。如：建立了系统的新人培训苗苗计划，用以拓宽知识学习的客服爱心图书馆；设立读书分享会；定期推出专题能力提升培训；提供参观交流、培训的机 会；定期开展兼职、见习、轮岗培训，全面提升员工岗位技能；提供员工职业发展培训；完善职级晋升体系建设等。 　　3、快乐生活，主要体现在浦发银行信用卡客服中心，我们积极营造客服一家亲的氛围，将工作转变成一种快乐的生活态度。 如客服中心成立了自己的VOE(员工满意度管理)团队，并制定了有预算支持的全年活动计划方案，包括日常员工关怀，节日员工慰问、重大疾病、生育员工探 访，员工夏日繁忙时段饮料供应、生日会、团队拓展活动、体育活动俱乐部等，每月确保均有一个主题活动，如：家庭活动日、客服中心春游、班组团队日活动、趣 味兴趣小组、十字绣大赛、DV视频制作有奖赛、桌游竞赛、桌球竞赛、歌词达人秀竞赛等。员工在参与和才艺展示中展现自我，增进凝聚！

　　四、三满意管理理念提高员工满意度 　　上海浦东发展银行信用卡客服中心一直坚持员工满意、客户满意、公司满意的三满意管理理念。把三满意作为一项长 期重要的工程来建设和维护，秉承信用卡中心以人为本优秀企业文化，珍视员工，关注员工满意度，保持与员工的良好沟通，不断加强员工关怀，以此激发员工 工作热情，增进员工归属感与忠诚度，增强团队的凝聚力，共同努力实现世界一流呼叫中心的远景目标。 　　员工满意度管理工作是客服中心精细化管理的重要组成部分，是中心创新发展，追求卓越运营的一个重要抓手。为此中心内部成立了VOE（Voice Of Employee）管理与服务团队，主要由一线员工组成，负责组织策划VOE互动、收集客服员工心声与意见并组织实施改进；负责定期组织开展员工满意度活 动，开展满意度测评，每月定期召开员工代表大会等工作。 　　每年信用卡中心均邀请著名的咨询顾问公司开展员工满意度调研，员工通过网络匿名方式参加调研。调研主要内容为对客服中心、卡中心、上级、工作环境、职业发展等多个方面多维度进行测评，并征集员工的意见，出具报告。 　　每年客服中心均会根据员工满意度测评情况及员工意见，制定改进措施与相关的工作计划，以实现不断提高客服中心管理水平和推进精细化管理，逐步提升核心竞争。 　　五、质量管理七重奏管理经验分享 　　浦发银行信用卡中心质量管理实施质量管理七重奏，具体管理经验分享如下： 　　一重奏——赞美更胜预防，建立表扬激励文化。同时每年3月组织天天都是315、月月都是雷锋月的表扬竞赛活动，鼓励员工、挖掘员工的工作热情我们的最终目标。 　　二重奏——质量第一，冲破围墙。质量管理是牵一发而同全身的关键管理环节，为此我行卡中心为了更有效地促进各部门 间的交流，推出了一项创新举措——签报会签机制。主要是参与卡中心所有产品研发、市场活动、流程更新、政策制定等研讨，同时在行政电子签报系统中进行会 签，客服中心享有绝对的一票否决权，可要求退回重拟或者终止。 　　三重奏——换位思考，客服员工质检体验三日游。即针对全体客服代表，由QA设置行程、人员名单、参与项目，当然参与项目员工可根据兴趣自由选择。体验游套餐主要包含质检数据分析、满意度调研、表扬、投诉核实分析、编写每周录音分享案例等。 　　四重奏——事前预防，实施辅导人计划。即由班组长提出人员辅导具体申请或QA分析服务质量后进人员，制定人员辅导提升计划，通过在线旁听、录音分析、制定计划等措施辅导和帮助员工，实施整体PDCA循环辅导计划。 　　五重奏——弱化扣分处罚，突出正面绩效奖励。做到奖惩分明，鼓励先进，勉励落后。形成你追我赶的工作氛围，激发员 工的竞争意识。目前我行所采取的是较为积极的绩效方式，例如每月设置服务先锋、服务标兵、服务之星的评选，奖励在产量、质检成绩、表扬数排名前15名的员 工，且该员工当月无出风险及和合规类差错，无服务态度投诉，无违反客户服务中心行为准则-现场规范的行为。通过这种方式，员工的工作积极性再次被调动了起 来，工作效率也大幅提升，并从中找到了自我价值的体现。其实服务好只是个口号，让员工看到用以提升服务质量的目标和路径才是主流是关键！ 　　六重奏——苗苗培育计划，从新人抓起。新员工在培训上岗前，往往要经过四个阶段。第一阶段是进行单技能的培训，在 培训完成后进行上机实践。待新员工单技能业务掌握熟练后，开始进行第二阶段，即全技能培训。由于第二阶段是渐进式的业务培训，切忌操之过急。所以增加了第 三阶段，即跟听、实践与考核，加以巩固新员工的业务知识，并及时了解客户的需求及应对方式，最终再次考核新员工对于业务的掌握程度，合格后再次安排上机实 践。待员工业务掌握熟练后开始进行第四阶段，即沟通辅导与再培训阶段。并配合单元、综合业务、系统模拟考试及服务品质测评，以确保新员工在正式上岗前打好 扎实的基础。

　　七重奏——三快乐三满意。浦发卡中心自成立以来，一直非常关心员工的满意度管理，并作为管理人员绩效考核目 标之一，卡中心、客服中心分别组建有VOE员工满意度管理团队，均有不同部门人员兼职管理，卡中心为所有员工开通了林紫心理辅导热线，每月还会推出各项丰 富多彩的八小时之外的主题活动。客服中心团队建设文化主题是快乐工作、快乐成长、快乐生活，并通过三满意管理进，辅助以积极正面的思想引导和文化 传播，客服中心整体营造的质量管理氛围深得客服一线员工的青睐，客户属实表扬每年都有显著提升。 　　五、取长补短以求共同进步　 　 　　浦发银行信用卡客服中心一直以来都在积极同行业内其他客服中心保持良好 的沟通和交流，取长补短以求共同进步。经过多年的学习和探索，我中心汲取了同业先进的管理经验并结合自身发展情况，在服务质量管理、服务效率提升以及人才 培养和发展、绩效管理等工作方面都取得了一定的成绩。 　　比如质量管理我们更加突出激励引导、事前预防以及走下去到一线的管理特点；服务效率优势体现在整体通话时长我们在同业处于非常低的水平；绩效方面引入系数管理，鼓励优秀的人员获得更多回报。上述管理工作也非常欢迎能和同业客服中心管理人才进一步交流、分享。 　　六、重视人才不是口号　 　　从事客服管理，我们都有两个深刻的体会：第一是服务人员工作量大且重复、枯燥又复杂，非常的辛苦又要承担一定的风险责任；第二就是客服中心也是输送人才的黄埔军校。所以，重视人才不是口号，而是要有文化、有制度、有流程、有执行。 　　浦发银行信用卡客服中心非常重视人员管理，从招聘环节抓起，如通过人才的分析鉴定、压力和气质的测试再到培训的苗苗新人计划，充分考虑新人的适应和满意度。同时对于新人上线后的衔接培训、职级晋升、轮岗、转岗等有详细的规范和流程。 　　比如在人才输送方面，客服中心主动推荐到外部门发展。随着信用卡中心的业务发展，我们鼓励更多优秀的一线员工根据自身的发展意愿自由报名参加卡中心及 总行各职位的招聘面试，经推荐的人员均会获得优先录用的机会。2011年客服中心一线客服人员转岗晋升比例达到12%以上。 　　七、建设与优化客服流程 　　客服中心目前近300个业务流程，涵盖呼入、呼出、运营、资源、培训、质检、合规、行政招聘、知识库、项目系统等环节，其中呼入和呼出业务紧紧围绕合规要求进行了详细缜密的梳理。 　　关于流程的制定和优化我中心主要由培训、知识库、合规三个团队负责牵头制定并随时提起优化。我中心流程管理机制主要依托卡中心会签机制，采用PDCA(计划-实施-检测-优化))四个管理环节，做到事前预警、不断改进，实现闭环管理。 　　同时所有涉及可能影响到客户体验、客服运营的外部流程制定，我中心均会以客服管理的身份参与卡中心整体决策和实施环节，并对决策实施环节提出意见，以 进一步完善流程的制定，确保流程的出台不影响客户满意度，不影响服务质量的提升。同时，客服中心每月汇总客户之声，收集客户意见和建议并报卡中心高层 例会，确保得到采纳和实施。 　　未来，浦发信用卡客服中心的战略发展目标如下：逐步建立社会多媒体综合客户服务中心；实现利润中心向价值中心的转变。