今天，很荣幸受到福禄网左总的邀请，能够在这个平台上与大家分享一些COPC关于外包商管理的经验。现在，COPC已经变成行业的一个准入门槛，它不再是一个最好的资质，而是一个行业必备资质。很多BPO公司一定遇到过这样的情况，去甲方竞标的时候要求项目经理有COPC认证实施协调员的资质。它要求的其实不是资质，要求的是我们管理者是否具备基本的管理逻辑和概念，

　　组委会给我的命题作文是说标准，我觉得咱们先抛开标准不谈，先讲一下外包商管理的一个基本逻辑，即怎么样去管是合适的。咱们回归这个管理的主题，平实地聊一些咱们管理中遇到的问题和解决的方法。

　　之前的演讲嘉宾讲述了为什么要外包。相信大家都有同样的想法，想通过外包来降低风险、提升效率、降低成本。新的公司会利用外包商的管理经验和专业度来少走一些弯路。但在管理过程中，经常会出现各种各样的抱怨，外包商认为甲方太不讲理了，双方没有在一个频道上。我做了一个简单的四象限图表。把外包商分为两种，右边是很会管的，左边是稍微没有什么管理经验的。甲方也有会管和不会管的，有的甲方很会管，有正确的流程管理经验，正确的考核制度，正确的商务流程和合同流程，以及和外包商结束关系的流程，有些甲方则是一言堂式的管理。最理想的情况当然是大家都会管。但有些不太理想的情况是什么呢？

　　有一些外包商很会管理，积累了很多经验，能够提供给甲方很多的反馈，但是很遗憾的是甲方不会管。比如说，甲方给外包商定指标的时候就只看接通率，只看接通率是显示不出来外包商的管理能力的，只要看哪家外包商安排的人多就可以了。再比如说只看重复来电率，现在技术非常先进了，大家也做多渠道管理、多媒体整合，既然已经为顾客提供了这么多触点，顾客24小时内没有重复来电并不代表问题已经解决，顾客可能是通过自助的方式，或其他的社交媒体解决的，所以重复来电率不足以表现出一个外包商的管理能力。再说一下挂机满意度，很多问题已经自助化，留给人工的问题越来越复杂，不能期冀一通电话解决问题，本通电话的满意度也不足以代表整个服务历程的满意度。

　　还有一种情况，甲方不会管，外包商也不会管，在这种情况下，双方无法对自己有一个清醒的认识，容易在管理中埋下很多坑。这些坑要么自己去承担后果，要么把这个后果留给了后人。

　　那么大家会问，可不可能一个特别会管理的甲方找到了一个不会管理的外包商？这种情况一般不会出现，会管理的甲方当然想找一个管理语言相通的外包商。当然也有特例，有些互联网公司或者突然间有新增业务量的公司，会需要一些便宜的外包商把业务高峰度过去。对外包商而言，如果长期处于给别人顶业务危机，靠便宜去干活，那可替代性会越来越强，竞争会特别激烈。如果不想被淘汰，只能在管理上有输出，否则很难生存下去。

　　最理想的情况当然是两家都会管，高山流水、弦遇知音。甲方知道什么是正确的外包商商务流程，知道怎么定价是合理的，甲方让外包商有钱可赚能够生存下去，该罚的时候罚、该奖的时候奖，该给外包商保护的时候提供保护。外包商很好地实现甲方的管理思路，同时能够找到流程当中出现的问题，并且把这些问题、顾客的声音反馈给甲方，能够在问题没有出现之前就去修改流程来预防这个问题的出现。就如一句古语说的，曲突徙薪之恩泽，焦头烂额为上客。

　　说了这么多，我想表达的观点是甲方自己要会管。这个时候，有一个部门的角色就会显得尤其重要，这个部门称为供应商管理组织，我们给它一个缩写叫VMO。这个团队的角色就是在整个外包商管理的过程当中，负责管理整个外包业务周期，从了解需要什么样的外包商，挑选外包商，和外包商签订合同，上线以后的管理，到和外包商结束这个关系。一般来说团队不大，可能就几个人，甚至有些公司把VMO也外包出去了。VMO相当于是在外包商和内部事业部之间形成了一个很好的纽带，它能够把内部事业部的语言翻译成我们客服行业的要求，有效地传递给外包商，然后承担起日常管理的角色，这就是供应商管理组织应有的功能和承担的角色。它可以是虚拟的，也可以是一个实际的团队。具体来说一下VMO的工作架构：

　　第一步定义要求，我们得先知道需要什么样的外包商，要有量化的标准和要求，比如：预测量多少，需要报告的频次是怎样的，预算多少，什么样的付费方式付费，法律法规要求，是否要具备COPC认证资质。

　　定义好要求之后，就可以编排发标书。其中定价模式可以按人口付费，按产能付费，按分钟数付费、按成功解决的业务量，各种方式各有利弊。标书发给调研搜罗到的所有潜在外包商和现有外包商，标书里面要明确定义出来需要针对哪些内容进行反馈，和一些关键的数据指标定义。如果有问题，可以召开一个外包商的会议解释一下。

　　外包商述标，甚至可以去外包商现场考察，评估外包商的能力。

　　根据量化的评估，将外包商分类保存入外包商库，有些可能适用于其它新项目，有些适用于业务高峰过渡，有些是标杆型企业适用于今后发展。选择合适的外包商签订合同开始合作。

　　项目上线后进入日常管理，管理外包商指标达成的绩效情况，定期结算费用。不同业务类型的客服中心的管理本质仍是一样的，在强调特性之前，都需要搭建指标体系、管理质量、管理流程、给员工辅导、管理预测排版、管理满意度。这个与自营客服中心的管理是一样的，区别在于甲方对一些关键流程管理的松紧度，没有一概而论的方式，还是要选择合适的。比如银行，电商，互联网公司可以管得紧一点，外包商只是基础人员管理，这样对风险管控、数据合规、隐私泄露都更有保障。另外，不能只看结果不注重过程，在过程当中还是要一定的参与度，起到监督作用。

　　当由于一些状况需要选择新的外包商，这时要有一个量化的、合理的退出流程。甲方要给供应商留有提前准备的时间进行人员安置，及时与外包商结算后续费用。

　　最后谈一下标准。虽然我的演讲题目是标准，但我把它放在最后，是希望大家不要拘泥于标准的思维，科学的管理体系无外乎就是以上谈到的几个方面。流程的搭建从整个的业务处理流程，即顾客相关的关键流程，到一些关键的支持流程，比如数据分析，报表搭建，灾备流程，预测排班的实现，从自助流程的管理，知识库的管理，到人员整个生命周期的管理，从人员的招聘，到人员岗位定义，到上岗以后的帮扶，员工满意度的升级等等，不管我们生活在哪一个不同类型的客服中心，本质上还是相通的。作为COPC，我们的目的是帮助所有行业同仁们、伙伴们实现整体业务能力的提升，从而能够推动整个行业发展。最终谢谢大家的理解！