1.简化端到端流程，减少同事之间的交接数量。

　　2.根据员工成果输出来衡量工作，而不是依据是否出席或在办公室所花费的时间。

　　3.创建一个包括日常任务控制在内的虚拟运营管理框架。

　　John的经验丰富，曾管理过超过15年的前台和后台业务，并在过去5年中为一家大型英国保险公司负责。该团队过去在英国和印度的四个地点管理着2，600多个客户流程和1，000个同事。这些同事跨越了联络中心和后台。

　　流程分散在团队和站点之间，并且缺乏可见性影响了他们了解可以在哪里进行改进的能力。从最初的请求（联络中心）到实现（后台），平均的端到端客户体验花费了35天。可以想象，客户不满意，这导致负净推荐值（NPS）。

　　Capita迅速采取了行动，并部署了Verint的WorkManager解决方案以捕获工作项的所有接触点、所有过程步骤以及由谁以及如何处理工作。借助这一新见解，他们能够对服务运营进行现代化和改造。

　　1.简化流程

　　Capita面临的一个挑战是传统的流程是基于纸张的。WorkManager提供的实时数据为需要改变的理念提供了依据，包括纸张的去除以及在线验证工具和其他技术支持的使用。Capita重新设计了流程，以减少纸张消耗并减少客户接触点的数量。

　　结果，他们从2600多个功能和分散的流程变成了精确的250个端到端面向客户的流程，在第一联络点就满足了80％的客户需求，其余的20％在3个工作日内得到满足。

　　在办公室和远程地点之间和同事之间移交工作时，过程越简单，交接越少越好。这需要时间，但回报是值得的。在一个小组中，Capita在短短8个月内将其净推荐值从–11升至+79.这项工作是在疫情之前完成的，但对Capita快速适应和应对危机的能力做出了巨大贡献。

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　　2.衡量结果与在办公室的小时数

　　在与新的远程在家工作的员工打交道时，许多组织都将重点放在确保员工按照分配的时间表工作。John建议不要担心员工的办公开始和结束时间，而应该关注客户及其为客户所交付的成果。

　　员工达到了一天的生产目标吗？注意生产目标应考虑每种工作类型的处理时间，因此复杂性，变化和完成时间将计入员工生产目标。这样可以基于可能执行不同任务的团队和站点的目标达成情况进行更公平的评估，并提高同事的自主性，信任度和灵活性，以支持改善同事的福利。

　　3.创建任务控制

　　与美国宇航局（NASA）的任务控制类似，前台和后台操作需要一个中央枢纽，以提供对与工作，人员和流程有关的所有数据的全面可见性，而不论其位置在哪里。Verint的WorkManager提供了所有工作和资源的仪表板。领导者可以一目了然地查看他们如何根据他们的生产和基于客户结果导向的服务水平目标进行工作，并在工作量达到峰值或下降（或某个地点出现断电或不可靠的连接）时主动调整一个地区的资源和分配。

　　当疫情开始时，在Capita只有5％的在家工作的同事。在疫情之后，其97％的员工转为在家工作。他们的英国坐席正在家中处理100％的客户来电，所有客户需求在后台也都得到了及时满足。

　　使用WorkManager，他们能够平衡站点和资源之间的工作负载，从而使服务和服务水平的实现几乎不受过渡的影响。