- 变革时代联络中心的人才第1部分：角色设定
- 变革时代联络中心的人才第2部分：座席和主管转变为专家和教练
- 变革时代联络中心的人才第3部分：研究团队的崛起
- 变革时代联络中心的人才第4部分：机器的崛起——认识虚拟座席
- 变革时代联络中心的人才第5部分：研究团队
- 变革时代联络中心的人才第6部分：剧本作家
- 变革时代联络中心的人才第7部分：管理者
- 老秦夜译
CTI论坛(ctiforum.com)（编译/老秦）:在我们之前的系列博客中，我们讨论了虚拟座席（或称机器人）如何改变联络中心的工作场所，推动真人座席成为战略故障排除专家，管理者成为座席教练。虽然这些变化是重大的，但它们在很大程度上对座席和管理人员都有利，因为他们现在更多地从事这项业务。
但是机器人呢？如何管理这些虚拟座席？他们从不迟到，不疲倦，并且被设定为不断改进。但这并不意味着他们不需要监督，或者可能不需要评估，以确保他们获得正确的体验并继续提供积极的客户服务。谁负责监督机器人？
当然，IT部门、研究团队的数据科学家甚至脚本作者在管理和评估AI和机器人技术方面发挥着关键作用，但在客户体验方面拥有深厚专业知识的是联络中心经理和同事--人工座席。联络中心经理在管理机器人程序方面起着关键作用，帮助他们学习、改进和满足联络中心不断变化的需求。
为联络中心优化机器人程序的最佳方法是将它们视为成熟的座席。通过应用与管理人工座席相同的基本流程，联络中心可以从虚拟座席中获得最佳的投资回报率--当然，有一些关键的区别。
招聘：人工智能技术发展迅速。随着许多新的参与者的出现--每个人都有不同的优势--管理者需要确保他们的组织跟上这些技术变化，找出哪些最适合于哪些问题，并确保他们的底层技术平台允许快速集成和管理多个人工智能技术。
联络中心经理与他们的座席站在第一线，了解维护和改善客户体验所需的东西。它们应该是机器人评估和选择过程的关键部分，从根本上帮助雇佣最好的虚拟座席。
培训：机器人通过人工智能算法学习，并吸收数据进行改进。然而，即使是最专业的算法设计也不能帮助机器人理解什么行为是正确的或不正确的，以及没有真实的客户体验可以借鉴的结果是好的。管理者需要与数据科学家合作，以确保机器人在与客户互动和向客户学习的经验基础上获得正确的培训。对于培训，数据科学家可能会带头，但管理者应该强调他们希望机器人开发的预期行为。
评估：管理者需要跟踪机器人的性能并设定改进目标，就像他们对人工座席所做的那样。然而，机器人的度量标准和训练技术却大不相同。联络中心经理应与数据科学家合作，实施一个项目，可以衡量结果，并深入了解每个机器人的性能，以帮助机器人以积极的方式发展。
辅导：在上一篇博客中，我们讨论了联络中心经理如何从监工/老板转变为教练/指导角色。这将重新强调帮助人工座席不断改进。机器人也是如此，尽管指导它们的技术相当不同。管理者将审查评估结果，以评估机器人可以改进的地方。但是指导一个虚拟座席更多的是调整训练数据，修改机器人程序规则，或者调整会话设计，而不是积极的强化和团队建设练习。
解雇：仅仅因为机器人程序是不断改进的，并不意味着新的技术和进步不会产生更好的机器人，可以提供更快，更有效的服务。正如联络中心经理必须根据绩效评估做出有关人工座席的艰难决策一样，他们也应该考虑新机器人何时值得投资，旧机器人何时准备退役。管理人员将需要与数据科学家密切合作，以了解新技术将如何与现有人工智能技术集成和交互。
与上述其他管理流程一样，解雇一个机器人是一项共同的责任，需要管理者与数据科学家合作。联络中心可能会考虑分阶段的方法，让旧的机器人继续服务，而新的机器人则会加速并获得他们需要学习和改进的经验。
管理虚拟座席是一种全新的体验。管理者需要依赖数据科学家和研究团队。尽管简单地让研究团队管理虚拟座席很有诱惑力，但客户体验最终是联络中心经理的责任。如果没有让管理者在关键的机器人决策中发挥核心作用，联络中心将错失一个优化客户体验的巨大机会。管理者应该在雇佣、培训、评估、指导甚至解雇虚拟座席方面发挥核心作用。联络中心提供虚拟和实时座席服务的混合。这需要一种混合管理风格，包括机器人和人工座席。最终，这将带来更好的服务和更丰富的客户体验。
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