呼叫中心的职位及能力配比机制内容-巨人网络通讯

呼叫中心的职位及能力配比机制内容

人力资源管理的概念就是要使某时段内必须完成的任务及期间可以利用的人力资源取得平衡。因此必须能够准确估计话务量，然后根据服务指标去策划适时、适当和适量的工作人手，以提供高水平服务。由于话务量或工作量不均衡，若不能有效地、准确地估计话务量或工作量，将可能出现人力资源过剩或不足的情况。人力资源过剩则会对呼叫中心的成本造成压力，不足则会令服务水平降低，从而影响客户满意度。除了准确地估计话务量或工作量外，呼叫中心必须对不同的任务有一个很清晰的服务水平及指标，这样才可以安排适当的人力资源去处理不同种类与数量的话务或任务。呼叫中心的人力编排管理员将根据这些服务指标、工作量及话务量去估计及作适当的排班。人力资源管理的责任并不会因为已经作适当的排班而完结，因为在呼叫中心内除了话务量或工作量会出现变化外，人员方面也会出现意想不到的变化。因此，必须作实时监控及动态调配，以求达到预先定下的服务水平。一、一线人员配比一线人员配比数量预测分析 1、所需条件—历史业务量数据此数据可从CTI及运营报表中提取，将作为预测未来业务量的重要依据。分析的内容包括总呼叫量、人工台话务量、人工台接听量、放弃率、接听率与平均处理时间等。透过检查过往的资料，便可以开始了解当中一些共同的特点及模式，例如星期一是整个星期中最忙的一天，而每一年中的某一个月份又会是全年话务最活跃的一段时间等。 (1)公司营销战略增幅。此数据可从公司营销部门的营销报表中提取，将作为预测未来业务量的参考依据。 (2)平均人员工作饱和度。此数据可从CT及运营报表中提取，将作为未来人员配比数量的计算条件。 (3)平均人员出勤率。此数据可从考勤管理报表中提取，将作为未来人员配比数量的计算条件。 (4)平均CPH(每小时处理量)。此数据可从CT报表中直接提取，或计算得来，将作为未来人员配比数量的计算条件。 (5)排班工时(月度人均工时)。此数据可从班次管理表中提取，将作为未来人员配比数量的计算条件 2、计算方法 (1)未来业务量未来业务量=历史业务量+历史业务量×营销增幅比例 (2)人员配比数量人员配比数量=未来月度业务量(月度人均排班工时XCP平均人员工作饱和度平均人员出勤率二、坐席与一线人员配比数量业务量是呼入型呼叫中心的核心驱动力，是呼叫中心作出精准预算方案的前提。业务量的多少决定了人员配置的多少、现场的大小、工位的数量、中继线路的条数以及众多其他支撑资源的匹配。因此，呼叫中心在作出预算方案之前，一定要收集利用一切可用的数据和信息，运用科学合理的预测方法预测出新的一年中至少每月的来电量分布数量，并结合每个月的平均处理时长(AHT指标，测算出每月的总工作量。但是要注意，这个量里面还需要有一个放弃量的调整，因为在一定服务水平指标下，放弃量是不可避免的。在有了可靠的业务量数据的基础上，另一项重要的任务就是员工配比的测算。我们都知道，员工每天8小时，每周40小时的工作量是不可能100%用来接听和处理电话的，其中相当比例的时间是不可避免的非有效工作时间。也就意味着40个小时的业务量，需要的员工并不是一个，而是1X(例:1.5、1.6)个。因此，一项很重要的任务就是要测算非有效工作时长的比例这个比例大概由三个部分组成：出勤损耗、当班损耗和线上损耗。出勤损耗主要包括公众假期、带薪休假、病假、事假、迟到和早退等等。我们假设这部分损耗总共加起来占一个员工月度付薪时长的15%；当班损耗是指员工在规定的班次时间内的工时损耗，其中包括小休、洗手间、喝水、用餐、培训、开会等等。不要把用餐和培训时间全部算在8小时之外，那是以牺牲员工的个人时间和满意度为代价的。我们假设这部分损耗总共加起来占一个员工月度付薪时长的18.75%；线上损耗指的就是员工的就绪等待时间，这里假设员工只要登录系统就只有通话、后处理和就绪等待三个状态。AUX时间，即 Auxiliary，指在一个坐席的排班内的有偿工作日内的非电话时间，包括培训、休息、会议、特殊项目。休息室停留或喝咖啡，应该算在当班损耗内。我们假设就绪等待时间占一个员工月度付薪时长的10%。那么：总体非有效工作时间占比为15%+18.75%+10%=43.75% 有效工作时间占比为100%-43.75=5625% 人员配置比例则为100%÷56,25%=1.78 也就意味着，每周40个小时的工作量或每月176或182个小时的工作量你需要配备1.78个员工才能够完成。因此，如果明年一月份你的工作量所需要的员工数量为100个人的话，你的呼叫中心至少需要178个全职员工在岗参与排班才能达到所设定的服务水平指标三、管理人员配比根据一线人员数量，以人力资源管理中组织管理原则—领导者与团队人员数量的比值1:7(加减2)作为人员配比的基础原则。同时，需考虑成本控制因素，合理配置各级管理人员。下图为人员数量比例参考值。