如何改善服务质量
服务质量差距模型( Gaps Model of Service Quality)是由美国学者、服务营销学研究的先驱派拉索拉曼(A。 Parasuraman)、瓦拉瑞尔·A。泽丝曼尔( Valarie。 A。 Zeithamal)以及莱昂纳多L。贝利( Leonard l。Bemy)教授领导的研究团队开发设计的。该模型以服务质量作为核心主题，将服务营销中的客户角色、期望、行为、感知与企业的战略、运营、人力资源等管理要素合乎逻辑而又清晰地联系在一起，层次递进，将复杂的服务营销过程和系统表述得独具匠心而又简明易懂，为服务组织改进服务质量和解决服务营销问题提供了基本框架和新的优秀分析方法.
该模型系统性地提出了五个差距，分别是：管理者认识的差距、质量标准的差距、服务交易的差距、营销沟通的差距和感知服务质量的差距。这五个差距之间是如何产生的呢?下面我们来做分析。
差距1：管理者认识的差距，指管理者对期望质量的感觉不明确。产生的原因有：
☆对市场研究和需求分析的信息不准确
☆对期望的解释信息不准确
☆没有需求分析
☆从企业与客户联系的层次向管理者传递的信息失真或丧失
☆臃肿的组织层次阻碍或改变了在客户联系中所产生的信息
差距2：质量标准的差距，指服务质量标准与管理者对质量期望的认识不致。原因如下：
☆计划失误或计划过程不够充分
☆计划管理混乱
☆组织无明确目标
☆服务质量的计划得不到最高管理层的支持
差距3：服务交易的差距，指在服务生产和交易过程中员工的行为不符质量标准。原因如下：
☆标准太复杂或太苛刻
☆员工对标准有不同意见，例如一流服务质量可以有不同的行为
☆标准与现有的企业文化发生冲突
☆服务生产管理混乱
☆内部营销不充分或根本不开展内部营销
☆技术和系统没有按照标准为工作提供便利
差距4：营销沟通的差距，指营销沟通行为所做出的承诺与实际提供更多服务不一致。原因如下：
☆营销沟通计划与服务生产没统
☆传统的市场营销和服务生产质检缺乏协作
☆营销沟通活动提出一些标准，但组织却不能按照这些标准完成工作
☆有故意夸大其辞，承诺太多的倾向
差距5：感知服务质量的差距，指感知或经历的服务与期望的服务不一样，会导致：
☆消极的质量评价和质量问题
☆口碑不佳
☆对公司形象的消极影响
☆丧失业务
因此，企业当不断分析这些质量差距的原因，找出问题所在，继而采取改善措施，例如加强员工培训，徹好市场需求调研，做好市场宣传，不断缩小这五个差距之间的距离，客户的满意度就肯定能不断提升。
以某电信公司为例，解释如何通过指标分析，找出与竞争对手的差距，从而缩小管理者对产品对市场的认识差距，制定符合企业的宣传策略。
质量模型揭示了引起客户不满的对服务的预期和享受到的服务之间的差距(差距5)是由服务过程中四个方面的差距决定的：认知差距，客户预期与管理层认识之间的差距(差距1)；标准差距，管理层认识与服务质量规范之间的差距(差距2)；交付差距，服务质量规范与服务交付之间的差距(差距3)；宣传差距，服务交付与外部沟通之间的差距(差距4)。要提高服务质量水平，就要尽力缩小这四方面的差距，以使客户满意。同时由于这些差距难以完全避免，因此进行及时的服务补救也是提高服务水准的重要途径。可以说服务质量模型的意义在于它为企业指明了提高其服务质量的方向。
借鉴该服务质量模型并结合行业的特点，对客户服务日益重要的企业而言，提升其服务水平也可以从缩小认知差距、标准差距、交付差距和宣传差距入手，以争取并保持客户造成企业对客户服务期望认识出现偏差的原因在于对客户需求缺乏深入的调查了解。缩小认知差距，提供优质服务，最重要的第一步就是要了解客户究竟需要什么。了解客户需求不能凭主观的判断，需要实际的调查以掌握客户真实的期望，其主要途径是客户调查。对客户的调查可以采取两种不同的形式：全面调查、及时满意调查。全面调查即在客户中进行较大规模的调查，采取问卷形式，样本通常在5万份左右，每年进行一次。由于每年的问卷相同，因而能追踪服务表现。及时满意调查是在客户购物后马上询问其是否满意。对客户的及时调查能了解最新的信息，并能向客户表达企业提供优质客户服务的意愿，还可以根据客户反映的信息对当事员工进行奖惩。
重视客户抱怨。客户抱怨往往能提供更具体的信息，因此处理抱怨是提高服务水平花费最少的手段。需要注意的是不能被动地依赖客户抱怨获取信息，因为不满意的客户通常不会抱怨，所以鼓励客户抱怨应成为提高客户服务的重点之一。商场应在显眼的地方设置客户服务台或开设免费投诉电话，让客户便于反映问题和得到问题的反馈，当然对客户抱怨一定要及时处理才能真正提高服务质量，加强内部员工培训。尤其是一线的售货员和客户服务代表由于直接接触客户，因此对客户对服务的期望和问题有更多的了解。通过内部员工把握客户需求可以向他们征询，如在为客户提供高质量服务时，你面临的最大问题是什么?如果公司想在客户服务上有所改变，你认为该从哪方面着手?
掌握了客户期望和感受后，企业要利用这些信息来制定适当的标准和建立相应的系统提供客户满意的服务。服务质量标准要尽可能地体现出管理层对客户服务期望的认识，减少标准差距。在制定服务规范的过程中，需要注意的问题是要注重管理层的参与。只有管理层对客户服务重视并集中精力投入时，优质服务才有可能实现。管理高层必须愿意接受因提高服务质量而暂时出现的困难和增加的成本。同时管理层的决心要为一线的服务人员所感知，才能真正促使一线服务人员为提高客户服务而努力。
许多企业没有制定高服务标准的原因，要么是提高客户服务的花费太高，要么是认为缺乏相应素质的员工，这些理由从另一侧面反映了企业缺乏运用创造性思考或尝试新方法来提高客户服务。创新通常能在不增加甚至减少成本的同时提高客户满意度，比如许多超市提供带小孩座椅的推车而使得带小孩的客户可以从容购物。而运用新技术能简化并提高服务质量，重复的任务可以通过系统处理从而解放人员来集中处理更多客户的需要和问题，比如连锁超市道可以用计算机系统来集中处理送货上门，设置专门的人员接听订货电话记录客户的要求和送货地点，然后订单通过计算机传递到离客户最近的超市。因而制定服务标准时，应该积极地寻求新方法和新技术来保证高水准服务的实现。
服务标准除了要满足客户需要这一基本原则外，应该清晰具体并能量化，否则就不能指导员工。另外服务标准的制定让员工参与，能让他们更好地理解和接受该标准；如果由管理层强行武断地下达标准，只会受到员工的抵制。
需要不断地评估服务质量才能确保服务标准的实现。除了通过客户调查来评估服务质量外，零售企业还可以利用幽灵购买者。幽灵购买者是职业购买者，专门负责评估商场服务质量。其通常需要报告的内容有：销售人员多久才问候你?销售人员的表现像是要做你这笔买卖吗?销售人员对商品的知识了解程度如何?幽灵购买者的报告最后反馈给销售人员，并对得到高分的奖励，而对得分较低的则要求继续测分达标。
设定好服务规范后，关键在实施过程中如何减少交付差距，即减少服务标准和实际提供的服务之间的差距。要达到和超越服务标准，必须要求服务人员具备相应的知识和技能，要对他们提供物质和精神上的支持，要加强内部沟通减少冲突，并适当授权给员工，以客户和企业的最大利益为出发点。
商场员工必须对商品和客户需要有充分的了解，具备这些知识才能回答客户的问题和推荐商品，同时也能逐渐地增强员工的自信和理解能力，有助于解决服务问题。而且员工在同客户尤其是生气和不安的客户打交道时，需要掌握一定的社交技巧。所以必须培训员工怎样提供更好的服务并安抚不满的客户，尤其是对售货员和客户服务代表提供物质和精神支持。
要提供相应的系统和设备来帮助员工有效地提供优质服务，如利用计算机系统提高结账速度，为收银员配备通话机同经理联系以快速处理一些问题。另一方面，要处理客户问题并始终保持微笑，服务人员会承受不小的心理压力。所以营造同事间相互友爱支持、上级关心理解的氛围，将是对服务人员有力的精神支持。
客户需要和企业需要之间有时会发生冲突，这也使得有的政策受到员工的抵制，如无理由退货。解决这类冲突，主要是制定更明确的服务指导方针和政策并解释这项举措的意义。例如当员工意识到无理由退货带来的信誉所创造的销售额比客户滥用该举措而带来的损失要多时，他们就会热情地执行了。另外企业不同部门之间由于目标的不同往往存在冲突，化解这些冲突需要进行内部沟通，以客户满意作为统一的目标。
夸大提供服务会提高客户的预期，而如果做不到的话，则客户的感知达不到他们的期望，就会觉得不满。因此把服务宣传得过高，也许会在最初吸引较多的客户，但其后会导致客户不满而使下次光临的客户减少。所以要让客户对服务质量满意，就必须进行诚实的宣传，这要求各部门之间互相沟通宣传计划由营销部门制定，而具体的服务是由其他部门来提供。如果各部门之间缺乏沟通，则会导致宣传活动中的承诺和实际提供的服务不一致。因此在进行宣传时，营销部门和服务执行部门之间一定要沟通好才能协调一致。
获得客户理解。有时服务问题是由客户导致的，譬如使用作废的信用卡弄坏了试穿的衣服、在未读说明书之前不正确地使用产品。所以在服务宣传活动中，应帮助客户了解自己在接受优质服务中所承担的角色和责任。同时也可以给客户一些建议，告诉他们如何得到更好服务，比如最好在什么时候购物，当然在对外宣传中还应当告诉客户服务问题的处理措施和程序，以便问题出现后得到客户的理解。
倾听客户抱怨。客户在面临真实的或误解的问题时往往情绪激动，通常让客户一吐为快，会减轻他们激烈的反应，如果打断他们说完会更激怒客户。客户都希望能对他们的抱怨做出同情的反应。因此接待人员应表明他们很高兴，知道存在这样的问题。切忌开始就对客户抱怨抱以敌对的态度或是认为客户在欺诈，否则不可能对此做出满意的处理。要认真倾听了解客户想要的解决方法。避免想当然地认为自己知道客户在抱怨什么以及客户想要怎样的解决方案。
提供公平的解决方案。服务补救的目的不只是简单地解决问题，而是怎样挽留客户。如果客户觉得处理得公平，会提升他们对企业的好印象。在评价解决方案时，客户会比较别的客户得到了怎样的对待或类似问题在别的商场是如何解决的，这方面的信息通常来自报刊或是客户与他人的交谈。所以在提供解决方案时应了解客户的评价标准，同时还应按程序注意过程的公平。客户是否满意服务补救，还取决于解决问题的时间，所以在处理过程中应做到减少人员接触。当接触的第一个人就能解决问题时，客户会更满意，而如果客户需要接触几个工作人员，不仅花费太多的时间来重复问题，而且也容易导致不同员工之间自相矛盾的反应。清楚简明地告诉客户会采取什么方案来解决间题，快捷的服务依赖于清晰的指示；讲客户听得懂的话，在给客户解释时不要说专业性的词汇，这样不仅不利于沟通，还会让客户有受怠慢之感。
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