质量管理方法之服务监控三角平衡法
服务质量监控三角平衡法是指从外部监控、内部监察和数据管理三方面的数据来了解一家呼叫中心的运营情况，例如了解外部客户对企业产品或服务的满意程度来调查服务质量水平的高低，通过内部监察来了解员工服务能力以及企业管理能力，通过大量数据的分析，找出存在的规律，从而找出问题的预防措施。三个角度是互相平衡鼎立的关系：
图1 服务质量监控三角平衡法测评模型
(1)外部监控
从外部客户的角度来内窥呼叫中心内部运营管理水平，主要考察三个维度客户进入呼叫中心难易程度。直接考察的是呼叫中心的接通率、服务水平，间接观察的是该中心的排班、现场管理和人员工作负荷，同时了解系统的稳定性。
与座席代表沟通的感受。座席代表是否认真倾听，是否快速理解客户表达的问题，是否使用同理心站在客户的角度和立场分析问题。
座席代表解答能力和提供解决方案能力。是否快速理解客户的意思，并按照客户的需求提出解决方案，或者推荐合适的服务或者产品。
在进行外部质量监控的时候，企业需寻找客户真正重视的东西，要对客户进行调研，确定互动中对于客户而言最为重要的因素，因为企业重视的东西并不一定总是客户重视的东西。接着起草或修改评估表，使其覆盖所有客户渠道、电话、电子邮件和聊天，确保调查表中的每个分类和问题分配的权重能够恰当处理客户与企业优先级的关系。
在调查环节，可以采取的调查方法有很多，其中常见的是：
☆客户回访。针对企业满意度情况设计客户满意度调研问卷，通过对每位客户的回访了解客户的看法感受或建议。
☆神秘客户( Mystery Customer)。是由经过严格培训的调查人员在规定或指定的时间里扮演成客户，对事先设计的一系列问题逐一进行评估或评定的一种商业调查方式。了解客户服务情况、产品质量监控、现场环境及其他可能导致危害的因素。
☆上门回访。主动走出去，通过拜访客户的方式获得客户的意见反馈。
☆员工意见调查。内部员工接收到最多来自下游客户的声音，是企业内部最了解产品或服务的客户，向内部员工进行意见调查，也是非常有效的一个途径。
☆焦点小组( Focus Group)。又叫客户意见召集小组，依据群体动力学原理，邀请大约6~9名客户对某一主题或某一项服务体验进行深入讨论。通过对参与者的引导和思维发散，收集客户对问题的看法和意见。
调查形式从渠道来划分，常见的是：
☆电话。人工呼出回访或者系统IVR调查
☆现场接待。设定客户接待日，从与客户的交互过程中获得客户最真实的想法，或者通过接听呼入电话的形式受理客户的意见
☆网站
☆邮件
☆传真
☆新兴社交媒体，如微博、微信以上调研方法常用来收集客户一般资料，调查客户满意度以及客户忠诚度等情况。
(2)内部监察
内部监察主要站在企业质检的角度，检验一线座席代表的服务能力，主要包括四个方面：
①座席代表工作态度。考核员工是否使用礼貌用语对客服务，是否维护企业形象。
②引导控制技巧。考核电话控制能力，是否引领客户，是否能控制电话沟通节奏。
③一次联系解决能力。是否能在一通电话里通过客户的沟通了解客户的需求和疑难，并给出正确的解决方案，解决客户的问题。
④呼入推介率。在做服务的同时，是否能推荐适合客户的产品或者给出客户正确的解决方案。
质量管理对于企业的作用是毋庸置疑的。当下的社会信任危机与诸多的食品质量问题不无关系，呼叫中心的质量虽然从表面上看还没到引起危机的地步，但实际上给客户的真正感受决定了呼叫中心的价值所在，而这份感受就是质检存在的价值。质检并不是为了挑座席代表的错误，而是要及早地发现问题，而发现问题更是为了使座席代表能够更好地学习，从而不断提高个人与整体的服务水平与质量。如果质检的目的不是从公司、座席代表的角度去考虑，就可能成为一味地为找问题而找问题，而不是去分析问题。这样，质检人员容易与座席代表成为对立面，不仅不利于质检工作本身，更不利于团队的分工协作，破坏团队凝聚力。所以，正确的呼叫中心质量控制的目的是：从公司与客户的利益出发，以帮助座席代表改善服务质量为目的。
实际工作中，流程管理七步成诗法适用于我们在做的质量管理，从选题、收集与分析数据、寻找解决办法，到评估与实施落实，将质检中发现的问题进行定性，需要优化质检标准的，由质检组进行优化，需要优化流程的提交流程负责人进行流程的优化或者标准化，待问题解决之后，继续寻找运营中发现的下一个问题，不断进行优化、改善。
在整个质量管理当中，最关键的部分是在于第三步改进流程。在很多管理优秀的呼叫中心，流程定义得比较清楚，执行得也还不错，可是由于外部环境或业务的变化导致现在的流程不能很好地实现呼叫中心的目标，甚至如上述某管理人员一样遇到各种新的间题。因此，TQM的着重点完全在于第三步：针对所遇问题如何改进现有流程。
为了更好地说明问题，举个呼叫中心实际的例子来说明如何来做流程改进:
这是一个为公司产品提供售后服务的呼叫中心，每半年该呼叫中心都会成立几个项目小组( target force)来对面临的问题做流程改进。本例是其中一个小组所做的工作，该小组主要由三部分人组成：负责人(公司的高层，副总经理，有相当的决策权，他可以不参与具体的讨论，但他是保证改进措施得以实施的重要力量)、组长(有TQM经验，负责项目组织工作)和组员(来自于相关领域)。
第一步：选题
小组成立后，面临的第一个问题是选取一个合适的要解决的问题。选题工作按照三个原则进行：呼叫中心要迫切解决的问题，项目小组可控的问题(即不能大大超过项目小组可控的资源、权限)和在时间上可控的问题——（不能是在遥遥无期后才能见效的问题)。最终经过头脑风暴，选定了一个问题—如何提高客户对电话接通的满意度，因为呼叫中心面临一个很重要的间题是客户对电话接通状况的满意度不高，只有70%，有30%的客户感到一般、不满意和很不满意。
第二步：收集与分析数据
选题之后，项目小组严格按照统计理论组织了客户抽样调查来寻找原因。
第三步：原因分析
通过汇总的数据进行分析，他们发现客户不满意的原因很多，于是选取了最大的五个原因，用柏拉图做了分析，同时对于这最重要的五个原因又作了一次头脑风暴和鱼骨图分析。
第四步：寻求解决办法，计划和实施
项目小组接下来对列举的众多原因合并、归类并再次进行头脑风暴，并就可控性、实施预期效果、实施费用、是否可以由项目小组作决定优先级等几个方面对可以采取的行动进行逐项分析，指定相应的实施负责人，制定相应实施时间表，实施时长为三个月。
第五步：评估实施效果
三个月之后，各项改进措施已经实施完毕，并运行了一段时间。项目组又组织了一次客户满意度调查，结果发现满意度大幅上升，达到92%，超过了呼叫中心最初定立的指标。
第六步：流程标准
通过对相关流程的调整，将新的流程添加到呼叫中心流程手册上，对相关的人员也作了说明和培训。
第七步：重复下一个问题
项目小组的工作表现得到了公司高层的高度赞扬，项目小组也总结了在整个TQM改进流程的过程中的经验和教训，确定下一步的改进目标。
至此，一个完整的改进流程的七步完全完成。这是整个TQM中最复杂也是最重要的一步。呼叫中心运用这种全面质量管理的方法和概念来进行管理，或许最终将发现它是一剂真正的灵丹妙药。
但是实际情况中管理者是否有这样的困惑，内部监控的结果得分非常好，但是用户投诉却在增多，或者通过第三方调查得到的满意度结果(外部监控)与内部监控结果存在着较大的差距。这中间会有样本取量等原因，有时也可能是由于内部监控的内容与用户的期望是不对应的，这样我们投入很大的精力进行业务改善，但并不能改变用户的感受，这岂不是很大的浪费?为了避免这样的事情，就要定期地将业务监控的结果与满意度调查的结果进行匹配分析。
(3)数据管理
在质量管理过程中，要坚持实事求是，科学分析，尊重客观事实，尽量用数据说话。真实的数据既可以定性反映客观事实，又可以定量描述客观事实给人以清晰明确的数量概念，可以更好地分析问题、解决问题，纠正过去那种大概、好像、也许、差不多的凭感觉、靠经验、拍脑袋的工作方法。这样，用事实和数据说话，就可以树立科学的工作作风，把质量管理建立在科学的基础上。
质检(或者说内部监察)第一阶段是听录音，准确打分；第二阶段是能够分析出个性中的共性并找到提升办法；第三阶段是能够发现团队的共性问题并带领解决；第四阶段是能够从质量的角度发现运营的问题。质检价值的提升很多时候都要通过数据管理和数据分析得来。
首先在质检报表的简单分析中可看出每个人工作质量的发展趋势上升了还是下降了、变化的速度如何，从这些数据变化中可以看出什么问题、如何改善。其次，从个人的项目得分分析中可以看到个人的短板及长处，短板尤其需要引起现场管理及培训的重视，同样的分析自然可以延伸到整个团队。第三，人与人之间、团队与团队之间的比较，同比与环比都能够看到管理方面的问题及提升方向，从质检结果中分析出来的个人的问题、团队的问题、运营层面的问题都是质检价值的体现。
数据管理主要是通过对数据的监控与分析，运用数据分析的科学方法，来找岀运营过程中的异常情况。绩效指标要包含客户类指标、运营支撑指标与财务性指标；且每个指标要有明确的定义、目标值与支持数据：
①客户类指标要涵盖质量、效率、可达性与满意度四个方面。目标值要与呼叫中心运营机构文化与战略、客户及市场要求相匹配。
②运营支持指标要涵盖质量、效率、可达性与发展四个方面。要为运营支持指标设定目标，并且能支持客户类指标的达成。
③财务性指标要能反映呼叫中心运营机构收入与成本支出的实际情况，通过财务性指标可以证明运营管理的有效性。
④具体监控指标值应该根据每个中心的情况和不同时期的考核重点而调整，通过数据管理做好质量监控的目的。
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