图3-1客户类别管理典型模式

根据这套理论，需求功能里的客户类别经理可视为以提高市场渗透力与获利能力为目标的企业家。他们相当依靠客户偏好分析来了解客户的购买行为与需求。他们还与公司内各个产品部门一起合作，提出符合客户需求的新产品与服务建议，然后再由产品部门进行研发。 客户类别经理必须决定要提供哪些产品给他们的客户或潜在客户，以及经由哪些渠道来提供产品。如果可能的话，类别经理还会针对各个接触点订出与客户互动的准则，这些接触点可能包括来店购买、网上购物或电话互动等。不管客户使用的是哪一种渠道，这些准则都适用。类别经理定期接到业绩报告，并且得持续地精炼与改善管理战术。 图3-1主要是供企业了解整体概念c然而，这份简化的图表却未指出类别管理帮助企业做到以客户为中心的各个阶段。 模式概观 根据我们与许多企业共事的经验，整理出图3-2,它更详细地显示出客户类别管理的各个阶段,

图3-2以客户为中心的连续阶段

第0阶段：以产品为中心分析 ♦第1阶段：营销细分 在营销细分阶段，企业开始整合所有产品线信息，作为高层营销分析、策略发展 与客户沟通规划之用。这种细分除了有时会帮助直效营销运营更有效率外，它多半是间歇性的独立作业，并未与整个运营环境整合。 ♦第2阶段：客户管理 当企业进入客户管理阶段，便发生了质的改变。客户类别不再只是一种规划工具,还被视为管理领域中的一部分。一般而言，到了夜个阶段客户管理才开始成型。这项功能负责根据客户类另!T来发展企业策略并评估业绩表现。客户经理还要确保客户因素列入公司运营考虑中，他们通常需要负责在以产品为主的沟通计划中，制定与客户接触的准则。 ♦第3阶段：客户类别顾问 在客户类别顾问阶段，客户管理功能因为类别经理这个职位的出现，而得到进一步强化。类别经理负责管理一到多种客户类别。类别经理因为将重点放在特定客户类别上，角色因而更加清楚，他们成为产品或渠道管理的重要顾问。不过，在这一阶段，他们必须以最少的预算执行任务，并且在强势的渠道经理与产品发展部门之前,发挥最大影响力。 ♦第4阶段：客户类别负责人 在客户类别负责人的阶段，职权已经不是问题，类别经理在运营上角色清楚，负责制定所管理的类别中一切形式的客户接触准则——无论哪一种产品、渠道或互动特性都一样。 在这个较为高层的角色中，类别经理更有权力。他们能够预支营销预算，因此控制要提供给他们的客户的产品，以及提供产品的方式。不管在哪一种营销、销售或服务环境下，他们都将负责制定与客户互动的准则，而且这些准则是为他们所管理的客户类别特别定制的。 ♦第5阶段：以客户为中心的利润与亏损 在这个连续阶段的最右边，是以客户为中心的利润与亏损阶段，类别经理的角色被提高为最高管理阶层。类别经理将负责根据客户类别来评估利润与亏损，因此必须接受更具挑战性的报告任务。产品与物流渠道定位变得与客户相关，各个类别的利润与亏损总和最后成为公司整体业绩的利润与亏损。不过，根据客户类别来评估利润与亏损，永远不会完全取代根据产品与渠道来评估利润与亏损的必要性。产品利润与亏损仍旧是业绩表现的次要评估依据，而且有时必须被列入公开财务报告中。