进入21世纪之后，全球经济开始动荡不安，各地企业都在设法找回20世纪90年代所享有的增长与获利能力。其中，有许多公司认为CRM是种别具吸引力的做法°的确，较佳的客户管理能为公司提供更大潜能，来提高各方面的表现。特别是，企业如今要吸引并留住忠实客户越来越困难，所以更需要重视客户管理。然而，许多企业发现，实施适当的CRM性能，并且通过这些投资创造显著的业务利润并不如一开始想像的那样容易°事实上，根据许多产业观察家与分析师的说法，在最近设置完成的CRM计划中，失败率高达6成，而且他们对于企业正准备投资的CRM计划并不看好。

典型CRM的执行成本持续上升，加上改善客户管理运营中不足之处的压力不断增加，企业必须更加谨慎地找出能够提供最大财务利润的CRM性能，为该计划建立一个良好的环境，寻求主管与股东的支持，创造明智完善的执行计划；另一方面还应该利用新系统来发展客户深度洞察力，以便在营销、销售与客户服务上提出更有效率的策略和计划。

客户挑战

过去的10年中，企业与既有和潜在客户的联系越来越困难。原因包括以下几点： (1)过去20几年来，供消费者选择的商品数量骤增，品牌与产品设计得越来越便利舒适 （2）竞争对手实力强大且数量越来越多； （3）消费者每天接触到的信息轰炸，使市场杂音骤增； （4）客户互动渠道激增，尤其是那些与网络和无线设备相关的渠道增加速度更快；（ （5）经由网络来比较产品与价格的做法日益便利，加上客户在体验过如维珍航空、联邦快递等价值与服务龙头的表现后，消费者期望得到的将会更多。

面临如此严酷的挑战，难怪企业不断被迫提出更佳的方式来管理他们的客户关系。这么做风险其实很高，只要在关键营销、销售或客户服务上走错一步，就可能造成大灾难，连健全的公司都难以幸免，对于体质本来就虚弱的公司而言，还可能成为致命的一击。

CRM陷阱

为什么像嘉德集团这样的分析机构会不看好目前的CRM计划呢?各个企业实施不相同的计划背后，暗藏着什么样的玄机呢?有些CRM计划帮助企业提高了某些层面的客户接触，也有些确实做到厂商所保证的创造公司显著的利润，在这种情况下，还有什么好责怪的呢？

CRM表现不如预期在于几个重要因素.其中最常见的一项就是未能得到并保持主管对CRM的支持。考虑一个典型的情况:公司里某一部门发现新CRM性能可以带来利润，因此他们开始研究这项议题，衡量执行能力，且没多久就得到部门所有员工的支持。不幸的是，等到提案送给资深主管核准时，没有一位主管愿意签署这项计划书°有太多时候，负责规划CRM计划的团队未能在早期就使主管了解这项计划，及其所需要的业务配合事项，也未能让资深主管清楚地看出CRM的必要性，并使他们愿意全力支持这项计划，尤其是在计划的关键要害处（如资金保障）最需要主管的支持。

CRM计划主要问题点

•无法得到并维持主管对该计划的支持

•无法将该计划的目标及使命与企业内重要部门与业务单位整合

•无法准确地将CRM与更高层面的企业策略接轨

•将重心放在性能建立上，而忽略创造投资回报率

•缺乏执行计划的整合规则

*无法在计划早期获得成功

企业在整合与CRM计划相关的关键内部部门与业务单位时，同样也会遭遇到困例如，公司的IT部门与客户服务部门间常起冲突，销售、营销与客户服务在CRM性能优先顺序上也常看法相左。

公司的IT部门可能会想要实施特定的CRM解决方案,但却不先询问每个部门是否都需要这套方案，最后多半造成资源浪费。也许该公司能够拥有最好的技术工具，但却不了解这项工具的潜在收益。因为企业并没有根据这项技术而在业务流程、策略与组织架构上做出必要改变°一家人力资源服务公司就吃到了苦头。该公司率先架设了一套电话服务中心系统，之后公司CIO发现电话服务中心的员工拒绝使用这套系统，因为他们没有受过完整的训练，不知如何利用这套系统来改善他们的工作方式。另一方面，如果营销、销售与服务部门没有得到IT部门的支持与资源，就径自实施一项CRM计划，等到执行CRM技术时，常常会发生意外状况。

业务单位无法协调也是造成CRM计划失败常况的原因。举例来说，如果销售人员想要采用自动化软件，而客服人员想要为电话服务中心装设一套新的生产工具，营销人员却怂恿公司购买新的活动管理系统，这三个单位在未能取得共识的情况下，如多头马车各自前进，公司架设的系统只能满足其中一个单位，却无法发挥整体功效。结果，企业花费的金钱远超过必要额度，信息整合效果不佳，客户资料搜集上出现冲突或重复的情况，而且从每一个互动渠道或接触点所得到的都是支离破碎的客户体验。

第3个原因是企业无法准确地使客户关系管理与更高层面的企业策略接轨，换句话说，就是无法找出短期与长期业务目标，以及CRM该如何帮助企业实现目标。许多公司由于对某一CRM技术太过着迷，而未能看出这项工具是否能帮助公司成功地打入市场。举个简单的例子，一家公司的营销部门想要使用活动管理工具来增加直效营销的效果与效率。但是，该公司却广泛地采用大众营销的方法来获取客户，并利用电话服务中心作为与客户及潜在客户沟通的主要工具。结果投资直效营销的CRM工具并不能支持该公司的主要客户活动，这项投资注定会失败。

将重心放在性能建立上，而忽略创造投资回报率也会危害许多CRM计划。我们常常会看到，公司里倡议某一CRM计划的人，直觉上知道该计划的必要性，也确信它会为公司创造价值，但却没有花点时间好好想一想价值将如何产生。举例来说，一家旅馆考虑装设一套手提式装置，能够自动在门口进行房客登记的工作。表面上看来，这个想法很吸引人，但当主管最后想要量化这套系统为旅馆带来的价值时，才清楚地看到这套计划并不经济D

第5个原因是缺乏执行计划的整合规划。许多公司同时进行好几个CRM计划，想要让各部门在有限资源下雨露均沾，却没有一个整合的CRM规划，来确保新的性能可以与整个企业的行事顺序与进度保持一致。如果没有这种整合规划，IT部门通常会负荷过重，无法及时满足各种计划的需求。此外，在企业对于使某一新性能创造价值的相关条件还不了解时，这种支离破碎的做法就已经迫使该性能仓促启动。

最后，许多CRM计划失败的原因，是因为无助于在计划早期成功缩短回收期并形成势头L由于这些计划的执行方式让企业无法在两三年内回收投资成本，让人觉得计划像是无止尽的黑洞，让企业不断地投注宝贵资源。有些计划在完成前就被中途弃置，以致浪费了更多时间、金钱与大好机会。 陷阱避免：CRM策略与发展蓝图

企业应该如何从他人的错误中学习并避免这些常见的陷阱呢?为了确保切中CRM要素，让新计划为企业创造获利机会，企业必须找出、排序并建立适当的CRM性能,以创造客户与公司价值。

这种方法，我们称之为CRM策略与发展蓝图，它适用于以下典型的客户关系管理情形：

对于客户关系管理有不同需求的公司。不同需求常来自于不同的业务单位或部门，除了设法调解外，还必须决定应该资助哪些需求，并确保每项计划不只是能够帮助某一业务单位或部门，还要对企业整体有益。

啄缺乏高层主管支持某一CRM策略或计划的公司。

有意前瞻性地规划出一个客户关系管理尚未开发的处女地，而且需要找出哪些性能适合有特定业务需求的公司。

CRM策略与发展蓝图是传统CRM性能开发的新做法。它的重点在于业务产出，而非性能本身，它在分析上相当严谨，重点放在投资回报率，强调将CRM投资产生的收入与成本直接列入公司财务报告。它能为客户关系管理执行计划提供以价值为基础、先后顺序清楚的计划，以确保重点项目可以先被解决.

CRM策略与发展蓝图有4大关键步骤：策略背景确认、性能评估、业务案例发展以及执行计划的创立。

♦策略背景确认

第一个步骤是了解CRM要如何符合整体企业策略。这得先确认公司装设CRM系统时的愿景，以及该计划的业务原则，还要考虑既有业务环境与公司企业策略之优先顺序。

公司的市场是扩大、停滞不前，还是衰退？

公司最紧迫的事情是降低成本还是增加收入？

获取客户、发展客户与留住客户之间的相对重要性如何？客户服务的成本如何？

哪一渠道对于和客户互动及服务客户最为重要？

以产品为重心"与以客户为重心两者的平衡点何在？

在公司眼中，最有价值的客户是谁，为什么？

回答以上问题能够帮助企业了解应该购买哪些CRM工具。

在这个阶段，最重要的是要了解CRM计划如何符合企业主要关系人需求的优先顺序。为了确保这项计划有适当的人支持，企业必须了解为何主办者会认为这适合公司的计划。同样的，营销、销售与服务部经理的看法也必须纳入考虑之中，以确保计划进行时，每个人都负有责任，要使主管和主办者看法一致，可以采用一种叫做作战室（warroom）的方法，也就是将公司里的相关人员根据许多标准，列名于同一委员会中，这些标准包括他们对于该计划的了解、相关专业知识、对该计划的支持意愿等。这能够让计划小组的成员一眼就看出在他们的阵营中有哪些相关人士，以及哪些人需要特别注意或提供额外信息。或者，也可以设立一个大型的跨部门投入小组，组员包括多位新计划影响所及的部门代表，以确保资深主管、部门经理与基层员工都一起来规划这项计划与最后建立的系统。

♦性能评估

接下来，计划小组要进行一项全面的评估，以了解公司目前的CRM性能，例如，营销计划的执行与管理、客户互动管理等。这项工作能够帮助企业了解目前这些性能的表现离目标还有多远，并且找出未来发展的延伸目标。该小组还得查看CRM性能，以决定有哪些适用于公司的特定状况，并根据每一性能对于公司创造客户价值的能力的贡献大小，一一衡量其重要性。进行这种评估、衡量与评分流程，就可以得到一份完整的报告，显示各个相关CRM性能的优势与契机，突显性能潜在能力与目前表现的差异。

业务案例开发

第三个步骤是建立一套完善的业务案例来支持CRM工具。一开始，要先评估公司提高收入与减少成本的相关要素，来提高财务上的表现。这些要素包括客户维系、新客户获取，电话服务中心处理每个电话的时间、处理电话数量与直接邮寄的成本等。了解公司在这些收入与成本相关要素上的表现之后，再与业界标准表现或新业绩目标相比较，将两者间的差异数量化，如此一来，企业就可以决定要将CRM计划的重点放在何处，才可以让财务利润最大化。

举例来说，一家公司1000万个客户来电中，有98%都以真人接听，每一个电话成本是5美元。如果该公司能够将更多来电转接至自动语音选项，将真人接听的比率降为94%,就可以节省200万美元。很明显的是，公司只要增加自动语音选项功能的投资，就能获得可观的利润。

在了解财务在哪些方面还有极大的改进空间之后，企业必须找出合适的CRM性能来实现这些进步。举例来说，如果"增加直效营销(directmarketing)的效率可以大幅增加收人CRM性能中的预测模型与营销计划执行就特别重要。针对每一项与收入和成本相关的因素开展以上活动，企业就可以轻易地找出哪些CRM可以帮助他们改善财务表现，然后依照执行容易度，规划出执行这些性能的流程，清楚弛列出CRM计划要涵盖哪些性能，以及它们的优先顺序。

将各种性能的先后顺序排列出来，将有助于管理阶层确定哪一性能可以速赢、哪一种需要长期投资、哪一种不该考虑。将各个性能依优先顺序排列之后，企业就可以将它们细分，成为各种逻辑活动。例如，执行营销自动化软件应该被归类为直效营销效率活动；实施电话自动语音系统则可以列入电话服务中心最佳化活动。执行小组还可以找出互赖互助的性能。

要完成计划所需的各项业务案例，企业必须计算出每一项CRM活动可以额外创造多少利润，并且依照各个活动所需成本高低来排列这些估算结果。这种做法可以让企业看到计划的经济效益，且愿意拨出资金来执行。更重要的是，它将大幅降低企业大量投注资金却血本无归的可能性。

♦执行计划的创立

最后一个步骤是描绘一份发展蓝图，清楚标出如何达到目标——要完成CRM计划必须具备的技术、流程与组织要素。其内容包括以下几点：

・新、旧系统与流程的相互依赖性。

•需要与可得的资源。

•公司各单位的一致性。

•高层主管看法的一致性。

•必要的新流程或针对既有流程重新设计。

•主要技术基础架构与应用。

•执行计划。

,使用者训练。

CRM策略与发展蓝图也能帮助企业决定这项计划的资金筹措与外包选择。举例来说，如果一家公司对资金有很高的需求，就可以考虑转移资本支出，例如，采取策略联盟协助式外包或完全外包的方式，以完成CRM计划所需的资金还可以换取部分利得。另一方面，以CRM为核心能力的公司，则最好自己建立新的性能。

北美有一家大型旅馆业者就使用这种方法作为该公司CRM计划设计与执行指导方针。该公司是多家知名饭店的经销商，它提供许多服务，并与旗下饭店分享资产，包括中央订位中心、电子商务支持、品牌营销与常客忠诚度计划。虽然该公司在这些服务方面表现一向不错，但他们越来越发现有不少与CRM相关的部分需要再加强。公司高层主管不断接获各部门对于新CRM功能的需求，他们发现，如果有一种跨部门整合的方法来推行CRM计划，将能使公司发挥最佳性能，来提高旗下饭店的服务，将客户关系最佳化并提高经销商自身的业务表现。他们请埃森哲管理顾问公司帮助他们发展一套CRM策略与执行计划。

埃森哲的第一项任务是发展全企业适用的CRM策略，并且将各项CRM活动依优先顺序排列。其中，计划小组先就该公司运营的接触点进行分析，以找出与客户互动的关键点，并帮助公司将重心放在那些影响客户最多的领域。

接下来，计划小组针对现有CRM性能进行评估。经由这项评估，他们发现这家饭店经销商无论在分析客户需求与行为或者电话服务中心经营效率方面，都居业界领先地位，如果能再提高直效营销执行、电话服务中心效率与推销，则可以获得更多利润°

计划小组评估现有的CRM性能，并找出需要改进的领域之后，便进行一项综合分析，来测定这些领域得到改善后对公司财务能有多大贡献。他们得到一个动态的结论：如果该公司能将重点放在直效营销、销售与电话服务中心运营的15-20项主要性能上，5年内净利润可以再增加6500万美元左右。

该小组将这些性能区分为以下4大方向：

• 直效营销效率，旨在改善该公司的活动管理，以及增强向个别客户提供定制服务的能力。

• 电话服务中心最佳化，包括强化处理客户来电的能力，并让电话服务代表更易进入资料库查看客户记录C

• 推销效率。

• 强化IT基础架构，重点放在创造更健全的客户资料库模型与访客资料简介°等到这项CRM计划完成后，该公司将拥有适当的性能创造出横跨直效营销、电话服务中心与销售部门的业务佳绩。例如，新活动管理软件与相关的营销流程将能创造更即时并切中目标的直效营销活动，让该公司更有效率地运用自己领先业界的客户分析能力。

结论

过去几年来，CRM已为许多公司创造了价值，这是无庸置疑的。不过，这些价值显然没有发挥到极致。经济形势混沌不明，加上客户要求越来越多，企业必须设法提高CRM计划的成功率。

要做到这一点，就得以投资回报率为基础来执行CRMO这将能够确保公司所架设的CRM计划不仅具有正确的性能（符合企业使命），而且能够支持重要业务活动，让公司了解业务目标，并以降低成本、增加收入的方式，得到最高的报酬。

建立正确的CRM性能只是CRM旅程的第一部分。等到这些性能建立完毕，企业必须采取必要步骤，以确保新CRM性能能够发挥最大效率。这些步骤包括：根据新CRM性能来制定客户策略，以改善公司与客户或潜在客户间的互动状况；更加了解既有客户的需求与利润率，将客户一一归入逻辑区分；为每一客户类别制定策略，让它们发挥最大价值；找出并建立流程、组织架构与测量要素来执行这些策略，致力于服务每一客户细分市场。

企业如果遵循这个方法，就能够在CRM投资上得到可观的回报率，并在未来几年内，获得来自最有价值客户的注意、忠诚度与生意机会。