资料充斥，但没有思考分析的时间，这是多数企业在处理客户知识时所面临的状况，虽然交易系统记录了大量的客户资料，但是重点在于，要从这些资料中了解如何赢得更多客户，并且更有效率地服务于既有客户。很少有企业能发展适当性能，来搜集、分析并使用这些客户资料，创造实际的业务价值。尽管商业界有兴趣了解CRM软件与其他解析技术，但很多公司无法有效率地应用这些技术。因此，客户满意度多半停滞不前。

为何关注客户知识

了解你的客户是广被业界奉为圭臬的箴言。但是，企业却很少思考如何提高他们对于客户的了解，企业通常会因失败的数据仓库计划、或是企图说服销售人员记录客户兴趣未果而泄气。至于那些实际采取行动想要提高对客户了解的公司，则做得不够深入，例如只研究客户利润率，或者执行新客户关系管理软件产品来提高销售人员效率二这些努力虽然提高了效率，但在发展客户深度洞察力方面，多半效果低下。

埃森哲所做的一项调查显示，某些产业中的龙头企业只凭借提高对客户的了解， 就使营业净利增加了6%之多。如果员工拥有更多客户知识，企业就能够发展出深入的客户洞察力。客户深度洞察力若经过适当发展与应用，就能使员工在每次与客户互动时，改善他们与客户的关系。这些价值提高的客户资产，正是利润增加的原因。

以下是企业利用客户深度洞察力创造价值常见的做法：

根据资源分配最大化来细分客户并排出优先顺序。哈拉度假饭店（Harrah'sResorts）分析客户资料，以了解哪些客户对特定赌场优惠行程感兴趣。随着客户资料库日渐扩大，许多营销策略都得到回报。

创造更有效率的营销信BoFrito-Lay食品公司参与了一项研究，比较零售商自行推出的品牌（例如Fritos）和批发商品牌销售额各在零售商的总报酬中占有多大比例。在了解客户的购物行为后，Frito-Lay公司的销售人员得以理直气壮地要求增加自有品牌商品的展示空间。

针对既有产品/服务进行创新与改进。惠普（HP）出产的激光打印机LaserJetV,并不以轻便为设计诉求（可随身携带不是促使购买的因素）。不过，该公司还是在这款打印机上加装了把手，因为他们观察客户使用状况后，发现有三成的客户习惯移动他们的打印机。由于移动打印机的多为女性，所以该公司设计了大型把手，使女士们不会弄断指甲。

建立客户忠诚度。英国航空公司分析客户资料发现，主管级客户搭乘英国航空公司班机前往某地后，会搭别家航空公司的班机返回。该公司因此寄给这些高价值客户一封特别的信件，开头就写到我们有时看得到你——有时却看不到，并且提供优惠，吸引他们来回都使用英航的服务。

增加产品/服务装备。在线旅行社Travelocity提供客户景点指南，针对客户旅游目的地提供有用信息。

提高交叉销售的成功。Amazon,com根据常客在过去购买时表现的兴趣，推荐相关产品。

深度洞察力的领导者

我们研究了22家龙头企业，发现这些企业会带头应对多方挑战，同时采取许多方法来管理这些由交易衍生出的知识。尽管他们使用的策略各异，但这些企业在三方面的表现皆优于同行：策略性关注、知识创造与组织整合。

♦策略性关注

在采取知识创造步骤之前，企业必须界定自己的市场定位与策略，然后选出关注点。对每位客户皆有周全的了解当然不错，但在资源受限的情况之下，只能将重点放在最有价值的客户类别上。以微软为例，几年前该公司将业务重点转移到企业CIO的需求上，因为他们预期未来主要的收入来源是企业界，而非个人用户。同样的.专售消费性产品的宝洁也曾在20世纪80年代转移重心，努力了解合作的同行客户°在此之前，该公司的重心是放在最终消费者身上。

♦知识创造

龙头企业让知识管理计划与企业策略保持一致。这些公司在开始搜集信息之前，会先根据企业策略与客户关系定出客户知识目标。举例来说，联邦快递知道成本效率是服务小型货主的重点，所以该公司鼓励这类客户将托运物品送到公司，而非派联邦快递专用卡车到府上领回。由于目标清楚，联邦快递成功抢占了小型货主市场。

这些龙头企业还利用交易衍生的信息来了解客户，以强化客户忠诚度。由交易衍生的资料来源，包括过去购买资料与收入信息的数据仓库。这些资料可以用来提高直接邮寄营销与产品交叉销售，并且找出利润率低的客户。

详尽的资料库很有用，不过这些龙头企'业发现，从员工与客户互动间搜集来的信息相当复杂，尤其在过去资料和未来发展关联不大的情况下更应好好管理。举例来说,对于销售流行商品的公司而言，客户过去的购买经验也许不是这一季要卖什么商品给客户的最佳参考。

宝洁长久以来被视为营销表现最佳的企业。该公司除了善用由交易衍生的信息外，还进一步针对客户对产品的思考过程，绘出详尽的心理地图(memalmaps),比如清洁剂这类产品的研发，就是与一般客户讨论而产生的成果。宝洁营销人员会亲自走进商店，聆听购物者说了些什么，并观察他们的行为。有了完备的地图，他们可以从消费者身上取得大量有关客户深度洞察力的信息。同时，一向大量使用交易点统计资料的宝洁，现在已经将零售连锁店作为重点客户，并鼓励客户从店内取得零售商相关资料。

♦组织整合

龙头企业了解客户知识并非凭空而来。他们之所以成功，是凭着广义的角色与责任自觉、职场文化与组织架构。

组织架构必须强化了解客户的策略性目标，因此，它必须促进客户知识的获取与管理。包括惠普在内的许多企业，皆进行组织重整，使自己更以客户为中心。举例来说，惠普一向因激光打印机的技术领先而自豪。后来，惠普主管开始发现他们的打印机越来越商品化，如果他们以充当技术领先者为惟一诉求，那么市场占有率将因此流失。所以管理阶层开始大幅改造企业文化，将重点放在客户支持、购买、升级、销售、服务、碳粉购买与维修等客户体验上。

这项做法的好处之一，是使惠普的研发工程师能从更加宽广的角度来思考产品研发。举例来说，问卷调查显示，如果碳粉不足的标示能够改成还剩下多少页的印量，则客户满意度将得以提高。在公司将重心放在客户与客户知识之前，研发工程师并不了解多了这项特性与产品居于市场领先地位之间有何关联。

如果一家公司以客户类别作为组织依据，那么每一类别都会得到高度关注，而且会发展出管理各种客户类别的方式。不过，这种以类别为依据的组织方式，可能会无法针对客户知识发展出解决方案，而且各类别客户可能无法使用同一种管理方式。

让知识发挥效用

研究显示，企业（如惠普与宝洁）为了解客户，并从客户深度洞察力获得价值，投注巨资在分析交易资料性能上。我们访问这些龙头企业后发现，他们认为自己的成功，主要归功于大量搜集、分发与利用以人为本（相对于交易衍生）的知识。客户交易和客户关系的资料对于了解客户深度洞察力十分重要，但必须先将它们转换成知识，才能发挥功效。

♦交易衍生的知识

企业分析并解释交易资料的能力，无疑是一项竞争优势。我们研究的企业中，有许多利用资料创造客户知识的范例，都产生了提高业绩的效果（以下是几家龙头企业利用交易衍生知识的例子）:

利用过去购买与其他个人化资料来锁定并提供促销方案。美国运通（AmericanExpress）为商品目录设计了四种不同的封面；每个家庭收到的目录封面皆切合这家人过去的购买史（高技术器具或珠宝）。

•提高客户忠诚度。万豪饭店集团大量投资CRM系统。现在，柜台人员可以随时查询客户在过去订房或入住时表示过的特殊兴趣或需求。在客户一到达饭店之际，饭店人员就可以查到这些信息，让客户对该饭店留下持久的好印象。

•通过个人化建立良好关系。倩碧网站（Clinique.com）是根据倩碧化妆品零售经验自然延伸而设计°该网站会询问使用者信息，例如发色与对阳光的敏感度等等，如此一来，便可以根据每位客户的状况提供适当的产品建议。倩碧公司会定期寄发电子邮件，针对个别客户的肤色，促销不同产品。到目前为止，该

网站有超过110万名使用者进行了注册。

•提高交叉销售。第一联合银行是美国最大的银行之一，该行装设了一套庞大的企业资料库。该行利用它们的客户资料来提高直效营销效率，同时分析客户特性，以找出利润率低的客户，并设法将他们转化成对公司有贡献的客户。最后,经由同时分析客户的交易与人口统计资料，第一联合银行客服经理可以立即回应客户的交易行为(例如，大额提存或购房)。该行预计新性能可以为他们每年带来1亿美元的收入。

♦以人为本的知识

尽管交易资料很有用，但想要成功地管理知识，光是在键盘上敲入资料是不够的。数量庞大的资料，必须和复杂的知识一同管理，尤其是以人为本的客户深度洞察力更是不可忽略。以下是部分龙头企业利用这类知识的范例：

提高员工与客户的互动层次。富达投资公司(FidelilyInvestments)要求销售人员将从每一个推销电话中得到的客户知识记录下来，当某一客户的账户因某种原因转移给别人时，这些知识特别有用。

将企业识别与客户识别紧密结合。戴姆勒•克莱斯勒(Daimler-Chrysler)的吉普车部门深知，想要持续推出与品牌相符的优质产品，必须对客户有极深的了解。该公司雇用营销学教授，在客户与主管或营销人员举行会议讨论时，观察并解释客户行为。

改善产品设计。在通用电气(GE),客服人员会对客户提出的意见进行录音，之后再供产品研发者分析使用。为了要实际感觉客户的语调和心情，产品工程师与研究人员都必须定期监听客户来电。

我们的研究发现，取得客户知识的最佳方式，是结合交易衍生和以人为本的知识。不过，就连龙头企业在整合这两种不同的知识时，都很难达到平衡。那些成功的企业，都是采取明显刻意的方式，将资料转换成知识和结论。

成功案例

以下两个范例，说明企业如何结合交易资料和以人为本的知识，取得并有效率地利用这些客户深度洞察力。

诺斯壮百货公司

诺斯壮百货公司一向以优质的客户服务而著称，该公司创造了令人赞赏的个人接触计划(PersonalTouch)这些个人接触店员都是想和客户建立长期关系的流'行顾问，他们接受广泛的训练，了解色彩、流行趋势，以及如何应用店内产品满足客户外表、品味与生活方式。个人接触店员根据对于客户品味的了解，与客户建立:起密切的关系，他们会设法卖出一整套服饰，而非单品。

诺斯壮百货也知道，由真人来根据客户过去选择与目前外表来推断他们的喜好，会比电脑更加可靠。尽管如此，个人按触店员还是大量依靠技术，事实上，他!们经由两套系统来取得客户信息与知识。第一套是个人档案资料库，里面记栽了客:户的好恶、生活方式、衣着需求等资料，这些资料都是平常通过电话或面对面与客:户文谈而得来的。他们甚至还可以记录客户在其他店里所购买的服装样式。第二套；资料库里，则记载客户购买史，以帮助店员了解客户的品味，也可以针对之前购买；的服饰，进一步推荐其他配件来搭配。在这套购买史系统中，店员可以在某一客户I的纪录里加上附注，记下这名客户未来可能还需要哪些服饰，或者可以进行哪些后；续促销。诺斯壮结合以人为本及技术衍生的方式来管理知识，成功造就了高品质的服务与忠诚度。

哈雷摩托车公司(Harley-Davidson)发现，要用简单的方式找出客户知识精髓是不可能的事情。尽管如此，该公司还是鼓励主管通过延伸计划的方式与客户保持联络，通过客户大会或车主小组会议这样的机会，密切和客户的关系。特别值得一提的是，哈雷摩托车主管会定期骑摩托车环绕全国，加入各地客户的车队。这不但使他们与客户见面，能够更加了解客户，也因为长途骑乘自己公司的产品，而亲自领略珍贵的产品知识。

为了持续生产与品牌相符的产品，哈雷公司与戴姆勒•克莱斯勒的吉普车部门由资料衍生的解析也没有被忽略，哈雷公司正在开发一套自动化系统与:客户信息库，可以追踪客户购买以及和公司的互动，也能支持哈雷车主小组;(HarleyOwnersGroup,HOG)的在线客户关系。不过，无论现在还是将来，他们jj都会将重点放在客户大会以及与经销商进行互动的高端接触，并视其为客户知；识的主要来源。哈雷公司长期专注于客户感受方面的知识，这种做法似乎已经奏；效——公司的摩托车总是需求大于供给。哈雷已经是客户忠诚度最高的公司之一°:

不要走上歧途

显然的，投资客户知识管理的企业必须将重点放在特定客户类别与目标上，同时利用交易衍生以人为本的知识，处理更为广阔的顾客知识背景。多数大企业对于客户交易拥有完整记录，所以多半依靠交易信息的分析，而忘了还有一个来自于与客户面对面互动的客户知识世界。企业不应该因为交易资料容易取得就受到诱惑，误解了客户交易的真意，而专挑清楚、简单的知识进行分析。客户也是人，与他们建立关系要比死板地列出交易状况重要得多。