关键业绩指标，是企业绩效考核的方法之一，其特点是考核指标围绕关键成果领域进行选取，MBA、CEO12篇及EMBA等常见企业管理教育均对关键业绩指标（KPI）的应用及其特点有所介绍。 我们接到的最常见的需求是询问有关呼叫中心关键KPI指标的行业标准的问题。尽管根本没有统一的行业标准并不是令所有人都满意的一个答案，但事实的确是这样，因为你要考虑到形成每一家呼叫中心独特运营环境的众多因素——垂直行业、规模、文化、所服务的产品、联络渠道、企业目标、员工构成、客户构成等等，这个清单会列得很长……。 　　这确实要取决于每家呼叫中心当下的情况，美国呼叫中心学院联合创始人Penny Reynolds说。另一家呼叫中心所设定的ASA或AHT目标，对你的呼叫中心来说并不一定是合理的。你应该做的是，衡量你目前的绩效指标达成情况，找出需要改进或提升的地方。 　　问题是，面对已经存在多年的绩效指标，很多呼叫中心并没有考虑这些指标是否仍然适合当前的业务环境。或者在某些情况下，这些指标对于运营是有意义的，但却被以错误的方式来衡量。 　　以平均应答速度为例，平均应答速度是衡量你的排班准确性及业务量需求资源匹配性的重要指标之一，Reynolds说。但是，如果你只看这项指标的平均值，尤其是较长时间段的平均值，无论是日、周或月，它并不能告诉你足够的问题和改进信息。 　　　满意的CSR=高绩效 　　怎么样才能让你的一线员工保持满意的工作状态呢？如何测量呢？CSR通常会希望保持合理且平衡的工作量，以使他们不至于忙起来四脚朝天，闲起来无所事事。 　　为了现实的排班需求以及能够有效匹配业务量波动趋势，员工占用率是一项应该被关注的指标——不是一天、一周或一个月过去了看平均值，而是要具体到半个小时或15分钟的时段，观察业务量对员工工作状态的影响， Reynolds说。工作量是否能够达到合理且平衡呢？如果我们做不到一天中每一个小时的工作量都是平衡的话，就应该考虑什么是我们应该达到的合理平衡状态。 　　员工满意度是一项关键的管理衡量指标，但却只有少数的呼叫中心在持续地衡量与关注，Reynolds说。当你考虑到员工满意度与客户满意度的关联关系时，结果是很令人吃惊的.fCR与客户满意度的关联关系最高，而员工满意度则紧随其后排在第二位。一些呼叫中心可能每隔几年做一次员工满意度调查，或者仅仅依靠企业人力资源部门在整个企业范围内所做的员工满意度调查。但企业层面的员工满意度调查内容对于呼叫中心运营环境来说在相关性和重要性方面都是有很大差异的。 　　呼叫中心需要做自己的员工满意度调查以发现真正的问题并在短时间内采取相应的改进措施，她说。因为你的CSR越满意，他们的绩效表现就越好，客户也就更加高兴。 　　员工满意度是SQM服务质量管理集团所推荐的员工投入度衡量指标的组成部分之一。员工投入度衡量指标主要看三个方面的问题:1）员工在对于呼叫中心工作的满意度如何；2）他们是否原因继续在呼叫中心工作；以及3）他们是否会推荐其他人到呼叫中心来工作？ 　　是时候重新考虑你的绩效指标的时候了？ 　　你的所有绩效指标都跟你的业务目标有关吗？很显然，生产效率型指标对于保证高效运营是很重要的。我们不应该完全抛弃生产效率型目标，但对于很多呼叫中心来讲，这些指标与企业及呼叫中心的愿景和使命以及呼叫中心对愿景和使命的支撑策略之间没有任何联系，Reynolds说。 　　仅仅因为你一直以来都在衡量某些指标并不意味着继续衡量下去仍然有意义。 　　Reynolds建议呼叫中心管理者至少每年都要重新思考一下所衡量的绩效指标。从零开始，问自己什么是最重要的，如果做好了会是什么样子，你将如何衡量它？有时，抛开一切，从零开始，是真正你所需要的。 　　她说，呼叫中心对分数和数字太过于关注。但是，能够驱动这些分数和数字的背后行为是什么呢？在一个坐席的一通电话中应该看起来和听起来是什么样子的呢？你将如何获取和衡量这些行为呢？一些行为指标并不容易得到，但花时间和精力来重新思考这一切还是值得的。 　　在当今的呼叫中心里，绩效差异性是运营成本最大的驱动因素，Abbott补充道，绩效表现的差异越大，运营成本的耗费就越高。 举例来说，如果一家呼叫中心平均每天处理100通电话且每天处理的来电数量都完全一样，那么预测和排班将会是一件非常容易的事情。如果这家中心虽然平均每天处理100通电话，但是第一天却只处理了50通，第二天处理了150通，第三天处理了25通，然后第四天处理了175通的话，平均值仍然是100通，但其管理难度却大相径庭，他说。 　　此外，基于平均值的报表通常会使呼叫中心的绩效水平显得比实际情况要好，使得你呈现给CEO的信息和客户对你的评价信息产生脱节，甚至背道而驰。 　　如何决定设定哪些绩效指标以及为什么 　　在当今不断变化、高度竞争以及以客户为中心的市场环境中，应该如何确定哪些绩效指标对你的业务是最重要的呢？Reynolds建议我们把焦点集中在关键利益者身上，举例来说，要考虑你需要讨好的那些人。这将最终落实在客户、企业高层管理者和一线员工身上，她说。 　　绩效指标应该被当作一项帮助你做出更好的决策的工具，Abbott补充说。你的决策驱动业务的发展，绩效指标则是一系列的衡量标尺，帮助你做出更好的决策。 　　他解释说，一共由三种最基本的决策，分别是战略、运营和操作层面。企业高层做战略决策，呼叫中心管理者做运营决策（我的呼叫中心能做到每通电话都一次解决吗？）。而负责操作决策的基层管理者则主要处理具体的操作细节问题，比如说，如果要达成FCR目标，员工的行为需要达到什么样的一致程度呢？每一层的决策者可能都基于同一项绩效指标，但却站在不同的角度，他解释说。 　　除了要知道应该取悦谁以及绩效指标所支撑的三个决策层次以外，要想设定正确的绩效指标体系，大多数呼叫中心都需要从一个坚实的基础开始：愿景宣言。 　　绝大多数呼叫中心都没有属于他们自己的愿景或使命宣言，SQM集团创始人兼总裁Mike Desmarais先生说。他们可能具备各种KPI指标，但却没有明确的愿景或使命，因此这些KPI指标可能会有问题，可能并不是正确的指标。我们只需要考虑清楚两个问题:1）你的呼叫中心建立和运营的主要目的是什么？以及，2）你的高层领导完全认可和支持这个目的吗？ 　　客户最关注什么？ 　　大多数呼叫中心都认为他们是高度以客户的需求为中心的，但同时他们最关注的绩效指标却与客户满意度和忠诚度之间不存在或存在很少的关联关系。很多情况下，这种现象的发生是源于对客户真正关心的事情的误解。服务水平就是这样一个指标，Reynolds说。尽管服务水平在很多中心里都是非常重要的一项指标，但相关研究却表明，服务水平的逐渐改善与高水平的客户满意度之间几乎不存在明显的统计相关性。一般来说，大多数客户对于他们的电话被接听的速度是20秒还是30秒、40秒、甚至是60秒并不是特别在意，她说。 　　大多数呼叫中心好像在选择服务水平目标时也没有经过仔细考虑。我们看到太多的呼叫中心设定了80/20的目标，而实际上可能你只需要80/30或90/60，Reynolds说。 　　那么，呼叫中心到底应该衡量哪些指标呢？从客户的角度来说，首次呼叫解决率与客户满意度的关联程度最高。客户期望他们的疑问被解答，他们的问题被解决，而且还希望整个过程能够快捷高效，因此首次呼叫解决率FCR普遍被认为是最佳衡量指标之一。但是，这项指标并没有在大多数呼叫中心里得到普遍应用，因为它的准确衡量具有一定难度。它不是一项简单的数字，它通常需要几项不同信息的综合判定，Reynolds说。 　　提升首次呼叫解决率的职责应该主要由管理层或部门层面来承担，Desmarais说。你不能把提升首次呼叫解决率的职责都推到一线坐席身上，因为大部分责任不在他们，他指出。管理层应该深入培训、质检、劳动力资源管理、技术支持等直接支撑部门以及理赔及账务处理等后端支撑部门，不断推动这些部门工作的改进，以最终使一线坐席能够更加从容地解决客户的问题。 　　在大多数呼叫中心里，有相当比例的客户来电要么是未能一次解决的后续来电，要么是重复来电，Desmarais说。当我们仔细分析问题的根源时会发现，40%是由于CSR的原因，50%是企业的原因，10%是客户的原因。呼叫中心一般都把注意力关注在CSR身上，因为觉得坐席的行为易于管理和改进，但他们从没有努力去解决企业层面的问题，而这恰恰是机会所在。大多数呼叫中心管理者认为他们的主要业绩应该显现在运营成本的改善上，但真正的业绩应该体现在改善客户的满意度和流失的风险。 　　企业高层管理者关心什么？ 　　没有什么可惊奇的，企业高层管理者最关心的自然是财务状况——你花了多少钱（生产力和效率绩效指标）和你挣了多少钱（客户忠诚度以及直接销售收入）。 　　呼叫中心最常遇到的难题是如何平衡生产效率与潜在收入的问题。这在很多呼叫中心里都是很现实的情况。坐席一方面要为追加和交叉销售额负责，而另一方面又被要求严格控制处理时长、完成处理量等效率指标。当被考核的绩效指标产生冲突时，坐席就被迫在质量（花时间与客户建立融洽的信任关系，然后尝试销售）和数量（达成处理时长目标）之间做出选择。 　　尽管企业管理者都在不断强调要改善客户体验并在服务中寻求销售机会，但是他们却没有充分意识到，要想让坐席做到这些，你就不能对处理时长要求的过于严格，Reynolds说。 　　除了创造直接收益以外，呼叫中心还在保护收益方面起着非常关键的作用，Desmarais说。由于客户在与呼叫中心的联络中不好的客户体验所导致的收益流失在呼叫中心业界并没有得到足够的重视。呼叫中心管理者不知道这个数字，而且大多数呼叫中心拿不准他们到底是否起到了预防消费者流失的作用。 　　SQM服务质量管理集团开发了两项绩效指标，用以向高层领导展示客户体验对企业收益的影响。第一项指标是客户保护值（Customer Protection Score），主要评估呼叫中心在客户保留方面的表现。这项指标是通过每日、每周或每月的客户调查来获得的，是三项细分指标的综合值。三项细分指标分别是:1）客户的问题是否得到解决；2）客户对与呼叫中心的联络体验是否满意；3）鉴于他们对呼叫中心服务的体验，他们以后是否会继续购买该企业的产品或服务。 　　第二项指标是呼叫中心收益保护清单（Call Center Revenue Protection Statement），用来衡量呼叫中心所负责的收益保护额度与由于客户的呼叫中心体验所失去的收益额度之间的对比关系。据Desmarais说，大多数呼叫中心会失去他们所负责的收益保护额的大约5%。呼叫中心收益保护清单的测算是基于一项复杂的公式，并通过调研询问客户，基于他们与呼叫中心联络的体验他们是否愿意继续呼叫中心所提供的服务，然后再结合每客户的收益贡献额以及他们联络呼叫中心的次数来综合测算的。 　平均值的问题 　　如果你主要看绩效指标的平均值，那么你很可能并没有看到你的实际绩效表现的全貌，也没有收集到能够指导改进行动的数据。但这确实很多呼叫中心的真实情况。以服务水平指标来说，很多呼叫中心都只看每天的平均值。但这个平均值其实并没有多大意义，因为大多数呼叫中心在一天的过程中，话务会有高峰和低谷时段。在一些时段，你的当班员工数量跟业务量需求相比会有盈余，服务水平指标会很高；而在另外一些时段，你的在当班员工数量跟业务量需求相比会不够，这时的服务水平指标可能会很低。Reynolds说，如果你只看每天服务水平指标的平均值的话，就好像把头伸进冰箱，把脚放进火炉。你的体温平均值还不错，但这个值并不能反映出你的头和脚的难受程度，以及你应该如何调整排班和员工配置使服务水平目标的达成更加一致。 　　虽然在过去十几年中呼叫中心的运营环境已经发生了显着的变化，但其衡量和考核的绩效指标却没有任何改变。平均处理时长（AHT）就是一项在当今没有被正确使用的传统KPI指标。为什么呢？早期的呼叫中心主要都是以电话支持为主的——每个人都在做同样的事情，都差不多花费同样的时间，因此，设定平均处理时长指标是有意义的，Abbott公司总裁，《呼叫中心绩效管理指南》一书的作者James Abbott先生说。但是现在的呼叫中心同时在处理多样化的客户联络类型，合适的绩效指标应该是‘处理时长’，他说。‘平均值’关注的是中间点。我们需要加入另一项指标以展现通话时长的一致性如何。标准差sigma就是一项这样的指标。