通过把握信念和执行良好的客户体验战略来取悦顾客是一个挑战。但它对于在一个客户权利日益增长的环境中领导企业向前发展是一个基本的要求。

　　什么是我的客户想要的？最精明的企业高管比以往任何时候都会更加频繁地问这个问题，理当如此。领先的企业明白他们处于客户体验业务之中，他们明白企业如何为客户提供产品或服务比提供什么产品或服务一样重要的时代正在到来。

　　这本CEO指南利用麦肯锡和其他专家的专长探索客户交互的基本原理，以及用更加以客户为中心的时尚方式重新设计业务，并使企业获得最理想业务成果所需的步骤。快速了解如何改善客户体验，请看以下的信息摘要。

　　利用先进的分析工具，客户体验高管获得了迅速洞察建立顾客忠诚度、使员工更快乐、实现5-10%的收入增长、在两到三年内降低成本15-25%的能力。但它需要耐心和勇气来培养一个企业通过客户的眼睛看世界，以及重新设计以客户为中心创造价值的能力。管理工作要开始考虑客户-而不再仅仅是企业-这是改变的重点。

　　　　交付一致的结果

　　随着客户体验成为企业战略的重点，越来越多的高管将面临如何交付他们企业如此大面积客户体验转变的承诺。最直接的挑战将是如何动员企业员工和推广，以及弄清楚在哪里及如何开始。将精密测量工具应用到客户意见的反馈上，让一线员工为客户传递企业的愿景，以客户为中心的管理架构奠定了坚实的基础。经济上的盈利将使价值交付和持续创新保持良好的势头。

　　为客户旅程加强一线的力量

　　每一个引领客户体验的企业会激励员工在与消费者的互动中与客户建立良好的信任关系和实现品牌的承诺，并授权给他们做正确的事情。在以客户为中心的企业里，高管与各级员工一起工作。例如，最初几年，亚马逊著名的甲板上所有成员会议在年终假期间举行，这是一个与员工并肩作战的鲜活的传统实例。一些企业创建了为客户提供反馈的机制。

　　建立指标，获取客户的反馈

　　让客户满意的关键不仅仅是了解会发生什么，还要学会使用数据引领整个企业行为。使用的指标类型比方法更重要。理想的客户体验测量系统将客户旅程作为中心，将它与其它关键元素相关联，比如业务成果和运营上的改进等。主要参与人员开始在最顶层总体上用一个标准来衡量客户的体验，然后层叠向下到关键的客户旅程和性能指标，利用员工反馈识别改进的机会。

　　实现跨功能管理

　　即使对于那些运转流畅的企业，转向以客户为中心的模式，跨越很多职能并不是一项容易的事情。从思想统一到知识学习再到行动执行，企业需要适当的管理和领导。一流的企业有管理架构，也有全职团队在现有部门里开展日常工作。要想成功，必须在正常运营中进行转变。促进理解和信念，各级主管必须树立起团队榜样，他们的行为是企业所期待的，并且不断交流所需要的变化。在企业内不同层级的正式的强化机制和培养技巧的活动会给转变带来正面的影响。在最近的一次陈述中，麦肯锡的伊万·邓肯描述了如何以这种方式重新布局整个企业，他认为，这通常需要两到四年的时间。

　　日志早期赢得展示价值创造

　　太多的客户体验转变陷入到泥潭当中，因为领导者不能量化这些努力是如何创造价值的。高管，引用改善客户关系的好处，最终推出大胆的举措以取悦客户，到头来只有清晰的成本和不清不楚的短期结果。更好的方法是通过定义真正重要的结果来进行价值创造，分析满意和不满意客户的历史性能数据，把关注集中到客户满意度所带来的最高付出成本这一问题上面。这需要纪律和耐心，但结果将会在早期就获得的，在企业内部和创新未来过程中建立起信心。