核心提示：在工业4.0时代，消费者可以直接向智能工厂定制商品且价格更低，淘宝这样的电子商城也将面临极大压力，并在十年内消失。

　　最近有一篇《工业4.0消灭淘宝只需十年》文章流行于网络之间，点击量超过百万，文章作者信誓旦旦的宣称称淘宝连接的只是网店卖家和消费者，扮演的只是网络销售渠道商的角色。而在工业4.0时代，消费者可以直接向智能工厂定制商品且价格更低，淘宝这样的电子商城也将面临极大压力，并在十年内消失。难道果真如此？我们暂时把答案放在一边，先来简单讨论下什么是工业4.0以及工业4.0是为了什么。

　　工业4.0概念诞生于德国，2012年底，德国产业经济联盟向德国联邦政府提交《确保德国未来的工业基地地位-未来计划“工业4.0”实施建议》，此乃工业4.0概念在产业界的正式登场，其实德国人在这份报告中也没有确切的给出工业4.0的定义是什么，但这并不妨碍工业4.0概念的快速传播。

　　由于工作原因，我从工业4.0概念在德国一提出就开始关注研究。如果用一句话把工业4.0的解释清楚，那可以说工业4.0是利用ICT（信息与通信技术）和生产制造技术的深度融合，通过信息-物理系统（CPS）技术建设物与服务联网（IoTS），在产品、设备、人和组织之间实现无缝集成及合作。

　　德国提出工业4.0概念有很多原因，业界也众说纷纭，但我认为近十年来企业核心竞争力的进化才是最重要原因。企业的核心竞争力已经从产品质量控制，转移到了客户价值创造，这种变化对企业的能力提出了前所未有的要求。今天，全世界还只有少数大型企业具备这种能力，但未来，工业4.0几乎将使任何组织都具备这种能力。

　　过去企业出售的商品主要是产品，消费者使用后才会产生价值，比如纺织品、食品、家具、车辆等，现在企业向客户提供的则是价值，以及各种系统和基于系统的服务。

　　为客户创造价值意味着企业需要能够生产够复杂更先进的产品和系统。随着机械技术和信息技术的深入融合，人类所生产的各种产品和系统的复杂性也呈指数级别增长，比较典型的例子就是高铁，高铁是车辆、轨道系统、信号及调度系统、电力供应系统等众多系统的结合，每一个子系统都涉及非常复杂并且专业的技术。

　　根据系统工程学的观点，系统的复杂性远大于子系统和子系统元件的复杂性的简单加总。从单个产品，到系统，再到基于系统的服务，对企业的能力要求成指数级别增长。

　　此外，复杂的系统也意味着更复杂的供应链和价值链，以及更多的参与者。过去，受经济学分工理论的影响，企业倾向于将工作任务进行精细划分，然后在逐层外包，以达到专业化分工的目的，但分工在提升生产效率的同时，却造成信息流通效率的降低，如果没有先进的信息技术，复杂系统内的企业协作将变的根本无法进行。

　　以飞机为例，波音公司的最新的机型787是其外包生产程度最高的机型，波音本身只负责生产约10%——尾翼和最后组装，787拥有600万个零部件，数百个功能子系统，光一级供应商就有40多家，间接供应商有上千家，这些供应链参与者分布于全球各时区几十个国家，其余的生产都由全球40多家一级合作伙伴完成，其研制、定型、转化到融资几乎都通过全球网络实现。

　　如果波音希望更改一个设计参数或者使用一项新技术，供应链上的数千家企业都将受影响。

　　反之，如果某家供应商的产品发生问题，也将威胁整架飞机的安全，可谓牵一发动全身。但是，787却成为波音史上完工最快、造价最低的一次，其根本原因在于波音采用了PLM（产品生命周期管理）系统作为波音787飞机项目中全球数字化设计、制造、测试、销售、市场、以及交付的协作平台，PLM为787的设计人员和制造人员建立了畅通的沟通渠道，实现了飞机设计和制造工程师之间畅通的及时交流，避免在投产时才发现设计的不可制造性。极大减少了波音787项目中的返工现象。

　　同时，在实际投产前就可对生产系统和流程进行优化，以避免由于没有对产品设计和生产规划进行测试，而在产品生命周期后期发生的错误所带来的成本代价。其实波音787在项目启动后的第二年就已经虚拟下线，这就是生产制造技术和信息技术深入融合的魔力。

　　像波音787这样的案例已经成为制造业的新常态。在全球化和互联网化的背景下，企业的价值链越过了地区的界限，甚至跨越了时区。产品由硅谷的团队研发，纽约的团队负责品牌管理，巴黎的事务所设计，韩国和日本的企业提供零部件，由深圳的工厂进行组装，再由迪拜的分销商分销往世界各地，这种全球大分工在一些高新技术行业已经十分普遍。

　　不过，目前只有部分巨型企业，比如波音，空客，西门子，通用电气，东芝，苹果等工业巨头才具备对复杂价值链的管理能力，而德国工业界的主体是众多中小型企业，系统管理能力的缺失严重影响了这些中小企业的发展。

　　因此德国产业界基于现有的技术平台，及时提出了工业4.0概念，通过ICT技术和生产制造技术的深入融合，帮助德国中小企业把处于全国和甚至全球各地的价值链伙伴纳入同一平台进行合作，打破价值链之间的壁垒，在产品、设备、人、组织之间实现无缝集成，以过去无法想象的速度和效率实现产品生命周期管理（PLM）和系统生命周期管理（SysLM）。工业4.0能够帮助德国的中小企业以价值链为纽带，融合为系统管理能力、研发设计能力、客户服务能力丝毫不逊于大型企业，并且还可以保持中小企业灵活决策和精益生产能力的“虚拟大型企业”，这才是工业4.0的精髓。

　　站着这角度去看工业4.0，就能够得出结论，工业4.0的价值链整合重点还是在于制造端，是生产制造技术的革命，但工业4.0并没有解决消费者和生产者之间的接口问题，德国制造业的发达和互联网发展的相对滞后的是造成这一现象的主要因素。

　　基于以上原因，我们可以发现，淘宝、阿里巴巴、以及阿里集团下面的一众互联网商务公司并不是工业4.0的革命对象。相反，马云的阿里集团让企业可以比以往更快、更全面、更深刻地跟踪和理解消费者，把握消费趋势，阿里集团的商业模式恰恰是中国离工业4.0最近，也是和工业4.0最互补的商业模式。

　　阿里集团本身并不销售任何东西，它只是将买家和卖家连接起来。如果仔细研究下阿里巴巴的商业模式，你就会发现，阿里集团的产品其实是数据和基于数据的服务。消费者有了更好的数据，就能更好的做决策，买到更有性价比的商品和服务。厂家有了更好的数据，就能更快更好的做定制，提供给消费者更好的产品和创新。

　　马云曾明确提出，在新的属于互联网时代的商业文明中，大规模标准化的制造将遭到摒弃，制造者将以消费者的意志为标准进行定制化的生产。而阿里巴巴的使命就是不断创新商业模式，最终打造这样一个以消费者为开端和核心，由消费者、渠道商、制造商、电子商务服务提供商(CBBS)构成的生态系统。阿里早就认识到了消费者的声音越来越强，未来的价值链第一推动力会来自于消费者，而不是生产者，阿里未来的商业模式将会以定制为主流，特征是个性化需求、多品种、小批量、快速反应、平台化协作，这和工业4.0的理念有异曲同工之妙。

　　其实早在德国的工业4.0概念提出之前，淘宝上的商家就利用阿里的消费者数据开始了快速反应和平台化协作的个性化尝试。那些领先的服装淘宝店，他们完全有能力一个星期就给消费者上新品，而传统线下的服装品牌，绝大部分还只能一个季度发布一次新品。更值得一提的是，很多领先的淘宝网店的服装产品能够在7天内实现从按单下料、设计生产和物流发货的全过程。在这7天内，网店平台、设计师、生产厂家、物流企业能够通过阿里平台和其他具有中国特色的互联网工具，比如QQ，实现无缝合作，完成信息流和物流的集成交换，这不就是工业4.0的雏形吗？当然德国工业4.0主要生产对象是的机械产品，其实现难度远大于服装产品。

　　如果说淘宝店主的定制化业务仅仅是个体企业无意识的需求驱动事件，那阿里集团推出的C2B业务则是有意识的战略驱动的商业模式革命，并且也早于德国工业4.0概念的提出。在2012年9月，聚划算联合海尔发起“双节买家电，定制最划算”活动，8天就有100多万消费者针对电视尺寸、边框、清晰度、能耗、色彩、接口六大定制点投票，由海尔根据投票结果安排生产，最终成交32寸定制彩电8322台。之后不久，阿里集团聚划算事业群就宣布，启动C2B(消费者驱动)战略，针对家电、家居、旅游、电信等市场，推出大规模消费者定制平台――聚定制。2014年4月底，美的、九阳、苏泊尔等10个品牌家电企业联合天猫宣布，旗下的12条生产线以C2B方式生产“独家型号”产品，包含电饭煲、电压力锅、微波炉、豆浆机、吸尘器等。几天以后，首批产品正式亮相天猫平台和聚划算。并且与以往不同的是，天猫此次的定制化尝试比以往走的更远，消费者定制产品的设计和生产都依据来自阿里巴巴电商平台的大数据，更具有代表性，效率也更高。

　　从阿里的C2B业务可见，阿里集团的电商平台和大数据业务非常完美的补上了德国工业4.0最短的那块木板，即消费者同生产者之间的联系。可以毫不夸张地说，阿里集团是德国工业4.0概念在中国，甚至全球落地的充分条件。而德国工业4.0则是阿里集团的C2B商业模式革命实现的必要资源，现在落户于阿里集团各电商平台的企业不能够快速推广C2B业务的最主要原因是传统供应链和生产制造技术不能支持他们的快速反应，尤其是机械和电气产品，中国虽然是号称制造业大国，但是很多企业找不到好的供应商可以满足他们多品种、小批量、快速反应的生产能力，大部分的制造厂家更愿意去做单产几十万的单子，但是却做不了一款几千单甚至几百单的定制化产品，因为他们目前还没有这样的柔性化生产能力，而这恰恰是德国工业4.0要解决的问题之一。

　　那些声称工业4.0十年消灭淘宝的观点，其实既不懂工业4.0又不了解阿里集团的电子商务商业模式。其实，电子商务不仅仅是网络零售，目前大部分人以为电子商务就是开个网站卖东西，这是对电子商务的极大误解，也是对信息技术革命的极大低估。马云多次在重要场合提出，阿里集团的使命就是促进开放、透明、分享、责任的新商业文明，阿里集团的企业愿景就是分享数据的第一平台，而且，马云对阿里发展目标的定义就是供应链实时协同平台。阿里集团的使命、愿景和发展目标都与工业4.0提倡的开放、价值链整合、信息流导向的理念完美契合，阿里集团以及中国其他的互联网企业同德国工业4.0的结合将释放出让人难以想象的能量，值得各位持续关注。