传统企业遭受着移动互联网越来越猛烈的冲击。许多传统企业发现，自家同类的商品在网上热销，但价格已经低到了自己无法想象的程度；有的则发现，旧有的生意似乎还能继续，但问题在于整个行业的规则完全变了，一群站在门口的野蛮人代替了原来的老面孔；还有的传统企业，生存已经开始举步维艰，因为它所处的行业正在被移动互联网整体摧毁。　　你处在哪个阶段？

　　阶段一的应对模式：竞争力提升

　　【阶段一】在移动互联网冲击下，企业的盈利模式并未发生质变，自己的核心收入还没有被伤及。例如，一些制造型企业，虽然感觉电子商务对自己有影响，但还没有伤筋动骨，行业的游戏规则也没有发生质变。　　【对策】把产品做得更好或把渠道做得更宽。　　以路由器行业为例。2013年，被称为“智能路由器元年”。传统的家用路由器功能主要是网络共享、有线转无线、宽带拨号等。　　 而所谓智能路由器，则开始强化家用路由器在多拨、脱机下载、网络存储、远程管理等方面的功能。如果把智能路由器视为家庭网络中心的话，它未来不仅可以控制网络，甚至可以控制网页、控制应用、向用户推荐网址和商品。换言之，它可以视为是移动互联网世界的一个重要入口。　　在各方力量的作用下，传统的家用路由器行业正在经历一场变革与洗牌。　　这个市场的基本格局是，普联、磊科、腾达等企业作为传统主导者，百度、360、小米、极路由等具有“互联网思维”的企业虎视眈眈，谋求进入。在这种情况下，在位企业普遍选择“竞争力提升战略”，即提升路由器产品的功能或性能，以抵抗竞争者进入。　　普联的TP-Link在长期主打穿墙这一特色基础上，发布了TPmini，这是一款能当路由器的安卓机顶盒。磊科与360推出主打安全的第2代安全路由器NI360，与迅雷也携手推出主打下载的路由器。　　再以汽车行业为例。　　在互联网、物联网的冲击下，汽车业的转型战略重点，也是放在产品竞争力提升上。汽车业的大佬们，包括沃尔沃、奥迪、奔驰、福特等很多公司都看好发动机小排量化、电驱动化和自动驾驶智能化的趋势，竭尽全力把汽车的硬件功能和性能提升到极致，以此与互联网公司对抗。　　提升产品竞争力模式的优点在于，它离企业既有的核心能力比较接近，只是在既有能力基础上进行优化或升级，没有对于企业肌体进行颠覆性的改革，比较便于企业实施。　　但最大缺点在于，它的前提是假定本行业的盈利模式没有发生剧烈变化、对跨界对手的冲击是可以抵御的。在商业实践中，这样的前提假定通常都蕴藏了极大的风险，它有可能使企业失去了进行更剧烈变革转型的洞察力。　　今天的传统路由器厂家，事实上正笼罩于小米、360、百度极有可能祭出的“硬件免费”策略阴影之下；今天的传统汽车厂家，也正在忐忑地看着Tesla所引发的汽车业将至的冲击。竞争力提升，对它们也许是稳妥、可行的战略，但也可能是失之保守的战略。

　　阶段二的应对模式：组织裂变

　　【阶段二】移动互联网对企业的冲击虽还没到伤筋动骨的程度，但行业的生意规则已经开始发生变化。　　例如，在零售商场，整体市场仍处于增长之中，但移动互联网已经开始改变了行业的生意特点，团购、O2O等正在全面爆发。　　【对策】奉行“组织裂变”。　　比如，新媒体已经严重分流侵蚀了传统媒体的订阅收入和广告收入，整个媒体行业即便全面进入新媒体阶段，但以广告为主的核心盈利模式并没有改变。　　《中国经营报》作为具有一定影响力的传统财经类报纸，也不可避免地遭遇到新媒体咄咄逼人的替代冲击，在报社李佩钰社长致全体员工公开信中，可以看到决策层的转型思考。　　公开信中李佩钰提出，“把字印在纸上”对于平面媒体来说，是一个虽然日渐式微但仍然有效的商业模式，改变它的难度不亚于推倒重来。　　没落的其实不是平面媒体，而是被“平面化”的思维，是被磨平的进取心，从业者自我膜拜所营造出的高贵冷艳的假象。　　为了打破这个假象，《中国经营报》下定决心要以客户需要为中心，为导向，所有业务都要围绕客户需要展开。增多市场开拓岗位，减少出版流程服务岗位，同时取消了基于传统官媒的各层干部，取消广告部门，取而代之的是像互联网公司一样的形形色色的项目团队。　　她说：“未来的中国经营报社是一个扁平化的组织，没有社委会，没有过多的层级结构。除了‘支持部门’，以及新闻中心、网络中心这样的‘平台部门’之外，其余的全部是以‘产品’为中心的项目团队。它的存在是动态的，赢利即生，亏损即亡。应该是为响应客户需求而进行协同作战，相互取长补短，共同营造生态化、‘动成长’的新型组织形态。”　　在组织进入到危机时刻，划小核算单元，减少管理层级，资源向前倾斜，业绩收入捆绑的阿米巴经营模式，越来越被认为是转型期企业释放变革能力，鼓励绝地求生的重要战略。　　与之类似的是中国电信，其传统核心业务语音、短彩信正受到微信等OTT业务的强烈冲击，中国电信从2013年开始，积极推进“一去两化”战略，即去电信化，谋求市场化、差异化。战略中的重要内容就是全面划小核算单元，积极推进团队承包制，试图通过组织活力的激发，来给中国电信这个庞然大物带来再成长的新动力。　　以组织的裂变带来创新的解放，事实上是传统企业转型极为重要的战略之一。但大部分企业的问题在于，缺少及时裂变的勇气与果敢，往往等到了面临危机的情况下才进行无奈的组织变革。　　事实上，如果在转型初期就能未雨绸缪地进行相应的组织变革，转型成功概率将大增。

阶段三的应对模式：商业模式创新

　　【阶段三】尽管行业最主要的游戏规则没有变化，但移动互联网已经冲击到了企业最核心的业务单元，面临极大的生存危机。　　【对策】奉行“商业模式创新”。　　零售业，是受到电商冲击最剧烈的行业，马云认为到2020年，线上的商品零售总额将达到社会总商品零售总额的50%，他在跟王健林打赌时说：“正创造一万亿的不是马云，创造一万亿的是年轻人，‘90后’‘80后’，我们在街上不会点头的快递人员，他们正在改变今天的中国经济，而只有他们才是未来经济的希望。所以我不是取代你，而是帮助他们取代你。”马化腾也雄心勃勃地预言：“电商已经不可逆转地走向颠覆实体的零售行业。”　　在这个此消彼长的过程中，传统的零售业正在酝酿巨变，正在经历从实体到虚拟电商再到虚实结合的商业大变局。　　设想以下的消费场景，假定一个消费者走入了一个Shopping Mall，她并没有急于去购买自己需要的商品，而是在手机搜索框内搜索自己想要购买的商品，基于她所处的位置，搜索结果向她反馈的结果是：在整个Shopping Mall里所有出售她所要购买物品的商店名称、位置及价格，消费者还可以按照销售量、价格、折扣力度等进行排序，在完成了整个过程之后，消费者可以有的放矢地去购买了。　　而在她买完东西之后，她又收到通知，她有会员卡的一家美容店正在面向会员搞促销，优惠力度很大……　　基于移动互联网和大数据的O2O模式，就是发挥传统实体店面的优势，使同处一地的消费者与周边各种各样的商品和服务资源之间，更加便捷地相互发现，产生交互和连接，再叠加上前面提到的分类信息、搜索比价、折扣对照，可以极大地丰富用户在场景中的消费体验，使消费者的寻找、挑选、交易、交付更加便利而自然。　　最重要的是，传统零售业在深度介入O2O模式创新的过程中，可以开掘出全新的盈利模式。　　在线上，将原先纯粹销售功能的店面，升级为集展示、体验、物流、售后服务、休闲社交、市场推广为一体的新型互联网化门店；在线下，全店开通免费Wi-Fi、实行全产品的电子价签、布设多媒体的电子货架，利用互联网、物联网技术收集分析各种消费行为，推进实体零售进入大数据时代。零售业盈利模式将在移动互联网和大数据的驱动下，从靠占据垄断地位赚取利润，逐渐转向为用户提供深度服务赚取利润。　　作为一种战略，“商业模式创新”是一种典型的探索性战略，在战略的探索过程中必然面临种种不适，苏宁在2013年前三季度财报亏损，就是战略探索必然要支付的代价，然而变中才能求生。

　　阶段四的应对模式：生态重塑

　　【阶段四】整个行业正在经历巨变，生意的规则变了，同时移动互联网跨界的进入深度极深，整个行业的生态体系已经被改变了。　　例如，在智能电视、互联网视频的相互推动下，整个电视行业的生态整体正在发生变化。　　【对策】通过“生态重塑”，确保在巨变中生存。　　现在，电视产业正处于旧生态体系坍塌，新生态体系形成的关键时期。截至2013年年底，电视机用户总存量5.5亿台，其中智能电视9100万台，机顶盒总存量1500万台。据预测，到2015年底，国内联网电视用户总存量将达1.7亿台以上，OTT机顶盒将达到3000万台以上，互联网电视终端总量将达到2亿台，3年后即2018年电视机将基本实现全部智能化。　　随着智能手机、平板电脑的不断普及，PC和手持终端已经大幅分流了电视机上的收视时长。基于互联网平台和渠道的网络视频具备的随时、随地、海量、免费、多屏、社交、移动、个性化等技术和业务优势，智能手机和PAD正在成为个人的娱乐和信息消费中心。随着多屏、多码流、UI、UE、社交、移动化的不断成熟，电视机将逐渐沦为大屏显示器。　　互联网企业跨界进入电视终端产业，使用互联网的基础业务免费、基础用户免费的方式扩大用户，提升电视机上的视频流量。这决定了互联网企业必然无意在电视机终端上赚钱，可以零利润甚至贴补终端的方式发展智能电视机和OTT机顶盒。这种方式将给传统电视厂商以致命一击。　　2015年底互联网电视的总活跃用户将达到1亿以上，占到目前有线电视总用户的一半左右。当互联网电视用户习惯了免费、个性化的收视之后，抛弃有线电视不可避免。5年后互联网电视活跃用户将超过有线电视用户。有线电视的市场份额将逐渐被互联网电视所取代。　　互联网视频将最终主导视频产业，取代电视台、有线电视成为用户收看视频的主要方式。当互联网视频有了数千万级的活跃用户之后，除了直接分流有线电视、IPTV的用户，分流广告份额，也将迎来中国付费电视新的起点。由于互联网电视的优势（随时、随地、海量、免费、多屏、社交、移动、个性化等），拥有优质内容的互联网电视服务提供商将在细分市场上成功收费，如优质电影包、独家电视剧、儿童节目、中小学教育、职业教育等节目。　　未来电视机的盈利模式是，彩电厂除了设备硬件收入，还有另外三个赚钱的途径——内容分成、应用分成和广告分成。如用户在观看了付费的影视内容后，彩电厂就可以和华数、腾讯视频等视频内容提供商分成；用户下载了APP应用，彩电厂也可以与APP的开发者分成；今后电视界面就是一个媒体，可以产生广告收入。　　电视产业正在经历的，也许是整个产业诞生以来最剧烈的一场变革。身在其中的企业必须进行适应性战略调整。中国的几大传统彩电巨头，正不约而同地走向完善整个生态体系的道路。正如康佳集团董事局主席侯松容所说，智能电视催生的不仅是令人眼花缭乱的各种应用，更是一个个独立的产业生态系统，“生态系统”的构建正在成为企业之间竞争的重中之重。　　TCL、创维、海信、长虹、康佳等国内主流彩电厂都在这个阶段制订了相应的智能战略，积极打造从硬件、软件、内容、服务到渠道的智能产业链。创维建了酷开网，TCL设立了欢网。最近几年还纷纷与CNTV、百视通、华数、南方传媒等国内七大互联网视频内容牌照商，以及科大讯飞、金山、银联等语音控制、云存储、金融的服务商结盟，丰富电视机的内容和智能功能。　　在全新的智能“生态”构建中，海信收购了一个加拿大的安卓系统开发团队；创维专门成立了软件研究院；TCL将智能手机和智能电视的软件开发团队进行整合；长虹建立了2000人的智能软件开发队伍。在操作系统方面，TCL、长虹、海信合作的“中智盟”发布了全球首个针对智能电视的操作系统，海信发布了海安系统，创维发布了“天赐系统”。　　作为“生态重塑”的奉行者，试图重塑电视产业生态的传统企业们还在路上，难言胜败。　　奉行“生态重塑”的平台领导者必须认识到，在移动互联网时代商业进化的真正实质是，企业越来越多的资产位于其边界之外，一个平台型企业在很大程度上取决于该组织与生态相连接的能力。平台领导者为了持久的生存与成功，必须建立并维持与平台相接连的生态体系。平台领导者的使命和职责就是付出努力推进整个生态体系成员的共同演化，这将取得激动人心的转型成果。

　　传统企业转型的模式选择

　　事实上，本文中提到的传统企业的四种转型模式：“竞争力提升”“组织裂变”“商业模式创新”“生态重塑”，往往贯穿了一个企业转型的全部过程，而非是单一阶段操作。　　从商业实践来看，绝大多数企业的转型失败在于，初期过多寄托于产品和渠道的竞争力改善，即希望通过“竞争力提升”来完成转型。发现没有达到效果之后，才依次开启“商业模式创新”“组织裂变”或“生态重塑”。　　但移动互联网的创新速度已经等不及传统企业缓慢而迟滞的长期试验，这使得大量的传统企业在转型途中开始价值缩水乃至衰亡。　　一个富有前瞻性的战略转型管理，需要在刚刚嗅到危机的气息的时候，就将生态变革作为顶层设计，在盈利模式上积极探索新型模式，在组织资源配置模式上积极推进组织裂变，辅以产品和渠道的竞争力提升，不如此不足以完成艰险万分的战略转型动作。