谈及李锦记，大部分人会知道。但如果说它已经活了 128 年，我想很多人可能还是要惊掉下巴。这么一个静默无声的企业是如何安全地在动荡、急行、快速变化的时代中稳步前行的呢？这很值得我们去品味和思考。

李锦记里程碑

1888 年，李锦裳首创耗油，在珠海成立李锦记耗油庄。

1932 年，第二代领导人李兆南将公司总部迁至香港，并且重新设计品牌形象。

1972 年，第三代领导人李文达出任公司主席，拓展集团业务。

1990 年代，在美国洛杉矶、纽约设立办事处。

2010 年，入选 " 神州九号 " 航天食谱。

从 1888 年开始，李锦记已经专业 " 打酱油 " 打了一百多年了，都说 " 富不过三代 "，这企业何以传承百年？它的秘笈是什么？

1、思利及人

这是李锦记家族为人处世的基本原则，并以此来教育后代。

人人都想获利，而 " 利 " 从 " 人 " 中来，只有 " 利 " 及 " 人 "，才能办成事，才能获得真正的长远的 " 利 "。" 思利及人 "，就是做什么事情都要思考对方有没有获得好处。只要做人做事用良心，就可以帮人帮己。" 人 " 不仅包括李家传人，也包括员工、消费者、上下游的商业合作伙伴、甚至竞争对手，是一个 " 我们 " 的概念。

" 思利及人 " 简单讲，就是做事如何有利于我们大家。它不光影响到李家后代，而且在整个企业深入人心，形成一种对人关照与尊重的文化，成为推动企业前进的强大动力。

2、超越标准：100-1=0

保持品牌百余年来长盛不衰，最重要的因素就是要有超越标准的高品质。李锦记一直坚持 "100-1=0" 的严苛产品质量管理理念，高度重视产品产生的全过程，从原材料的种植、采购直到产品流入消费者手中的各个环节，持之以恒做到最好。

甚至，李锦记销往世界各地的产品只使用统一一个标准的生产线，超越了世界上以最严格著称的欧盟、日本、美国等国的标准。因此，李锦记获得了美国 FDA 检验组一次性全部验收合格，成为目前唯一通过美国 FDA 零缺陷监测进入到美国市场的中国企业。

3、永远创业

为什么很多家族企业逃脱不了 " 富不过三代 " 的魔咒？因为他们走的是 " 创业 - 守业 - 败业 " 的路子。第一代创业，第二代就开始守了，到第三代就败业了。

李锦记人不守业，而是永远创业，要有不断进步的意识、永不封顶。

企业选择创新有两种情况：一是危急时刻不得不创新，比如诺基亚（可还是来不及）；另一种情况是，在做得很好的时候就去创新，比如三星、英特尔等，这是很难的。

李锦记调味品，第一代李锦裳发明了蚝油，之后做到 200 多个产品，像蒸鱼豉油，这是前所未有的。而在产品的市场反应很好时，他们就开始做健康产品了。

所以，创新是个动态过程。不能因为现在很成功了，就停止创新。在不同时段，不断想一些新东西、不断尝试新东西，有 60%、70% 把握的时候就去做，到你有 90% 把握的时候，就晚了。

李锦记还鼓励整个行业去创新，认为这对自己是好的，竞争对手的创新能启发自己不断思考，帮助他们进步。

4、自动波领导模式

自动波的领导模式，正是李锦记 " 思利及人 " 价值观在企业管理上的体现。《道德经》谈到四种类型的领袖—— " 太上，下知有之；其次，亲而誉之；其次，畏之；其次，侮之。" 最低级是所有人都恨他；第三级是怕他；第二级是自然领袖，他很有魅力；第一级是无形领袖。中国大陆的很多企业家也都是第二级领袖。

李锦记企业管理人员

李锦记的领导人不用为公司的日常事务操心，有时可能连续几个月都不在公司出现；即使去，也只待两三天，他们把很多时间用在思考策略、做自己想做的事情上面。但公司并不会因领导人的悠闲而脱离正常的轨道。

自动波应用在对待员工上，就是充分放权、发挥员工的潜能。管理学中有一个著名的洛桑实验，其结果表明：决定一个人工作积极性和工作效率的最重要因素，不是薪水、职位等物理条件，而是被他人认可与尊重等心理因素，是一种成就感和满足感。李锦记很注重让领导者从监督者变成倾听者和支持者，让员工 " 爽 "，还让员工说出自己的爽指数，以此了解员工工作的愉悦程度。照顾好员工，员工就会照顾好顾客，李锦记就会有很好的回报。

5、有主人的企业

在李锦记，只有血缘关系才可以成为股东。

李锦记觉得，一个企业有主人和没主人，是不一样的。很多西方企业，从家族企业演变为公众公司时，路就走偏了。例如，它有很多股东、CEO，想法会不一样，他们做事时容易看短期。再比如，公司上市后，做很多事情的出发点就变了，会面临更复杂的问题，每天要关注自己的股价，月底向银行交代。如果公司赢利了，有很多现金而不去投资的话，会遭到外面股东的批评：" 我投资给你，你为什么不利用这些钱去做一些事情？" 有些公司也迫于外界压力必须去收购，收购容易，但具体怎么去经营就变成了一个大问题。

所以，有主人的企业，看事情会更长远些。

6、家族委员会

李锦记家族管理人员

李锦记传至第二代和第三代时都曾经遭遇过分家，导致企业发展几乎停滞。这使得李锦记深深知 " 家和万事兴 " 的重要性。公司只是家族的一部分，他们更关注家族怎么延续，家族利益至上。没有家族内部和谐，家族企业的长久发展无从谈起。

李锦记则有一套成熟的制度来保障传承，包括家族委员会、家族宏图和家族宪法。

家族委员会成立于 2003 年，是家族核心成员的沟通平台，也是家族最高决策和权力机构。每个季度要开为期 4 天的会，每次会议由不同的人主持，主要关注如何将家族共有的价值取向、行为准则加以正式化，以及家族核心成员的培育等核心问题，企业的事情则一概不谈。公司董事会则主要讨论与企业运营相关的重要战略决策，二者各司其职。

通过家族委员会，李锦记确定了家族的共同目标——李锦记家族永续经营，代表中华民族创造历史，成为家族企业的典范。

同时，也制定了家族宪法。所有决议都不断协商和讨论，并只有当 7 位家族成员中的 75% 通过时（也就是有 6 个人通过），才可以进入家族宪法，非常严格。

李锦记相对成型的家族宪法还包括：

下一代一定要在外面的公司工作 5 年，才可以进入李锦记，而且进入后，应聘程序和入职考核必须和非家族成员相同，如果做得不好，一样会被开除。

董事局可以有非家族的独立董事，CEO 可以是非家族成员。

股东一定要有血缘关系；股东想要退出，股份由公司统一购回。

如果家族成员有婚外恋或者离婚了，必须退出董事局。

除第三代李文达夫妇外，其他家族成员到了 70 岁，一律退出家族委员会。

如果第五代成员对家族企业都不感兴趣或能力不足，李锦记将招募最好的人才，并最终派一个家族成员进入董事局。

李锦记有一个 " 超级妈妈小组 "，家族里的妈妈们每个月碰一次面，交流对孩子的教育经验，从小为孩子灌输家族的理念和价值观。每年 " 还有一次家族旅行，所有家庭成员都要参加，通过这个团聚的机会，分享家族的快乐、责任、知识。

李锦记分销网络已经遍布世界五大洲 80 多个国家和地区，在美国占 88% 的市场份额，在日本的占有率排第二，真正实现了 " 有华人的地方就有李锦记 "。