农药行业做强主品牌—“主品牌”得道，其它子品牌跟着升天

一、多品牌战略诠释

是指一个企业发展到一定程度后，利用自己创建起来的一个知名品牌延伸到开发发展出多个知名品牌战略计划，并且多个品牌相互独立，而又存在一定的关联，而不是毫不相干，相互脱离的。

多品牌战略是指一个企业同时拥有两个或两个以上相互独立的品牌。采用多品牌战略的企业将许多不同的品牌投入市场中，满足消费者的差异化需求，从而最大限度占领市场。

二、农药多品牌战略产生的时代背景

农药行业处于部落时代，以瑞德丰成立英国诺普信、济南蓝天、陕西标正、成都皇牌开始、瀚生成立了润生、泰生、东生；海利尔成立了加拿大奥迪斯、凯原祥；广西田园成立了威牛、农喜、康赛德；广州中迅成立了科利隆、绿色中迅、农大海特、沃野等，从2000年开始了中国制剂企业的多品牌运作时代。有的企业在多品牌战略中付出了惨痛的教训，也有企业在惨痛中获得了丰富经验。

在2000-2010年，多品牌战略攻城掠地，很多企业通过多品牌战略实现了跨越式发展。

当年没有真正龙头老大，大家差距不大，都有机会做老大。  

农药登记证便宜，投入小，门槛低，借证、套证都可以，政府监管较弱，几百万投资、几个人一凑，就可以搞起一个定点，建起一个营销团队。  

外来的和尚会念经， 利用中国人崇洋媚外的心理，英国、美国、加拿大、韩国、被老百姓当做进口药买了6-7年。  

销量来源：多品牌运营。在客户平均销量难以全面提升的情况下，通过多品牌实现客户交叉覆盖。多数农药和复混肥龙头企业实行多品牌。

三、多品牌战略综评      

拥有多个子品牌并不一定代表实力的绝对强大，也不表示市场占有率就一定高，经营不善的多品牌只能成为企业的累赘。相比较单品牌运作，多品牌只是让农药企手里多了一张牌，能够赢上一局，归根结底要看玩牌者的能力。企业在应对激烈的竞争时必须谨慎选用多品牌战略，对市场做周密的调查，进行有效的市场细分，做到品牌个性化明显，并加强农药企业的品牌管理，适时创新。 “人多力量大”的旧思维并不适用于现在的农药企业。企业没有雄厚的财力切莫轻易试尝。据统计，新品牌上市能存活四年的仅为30%，很多品牌中途便夭折了。所以实力有限的企业与其四面出击，分散资源，还不如“集中兵力打歼灭战”，合力打造一个有竞争力的品牌。

1、多品牌战略优点：

未来企业竞争--是人才资源的竞争，有利于储备人才会给骨干员工提供更多的平台和机会，  调动骨干员工积极性和创新性，更有利于稳定和网络人才。

通过对渠道的交叉覆盖，渠道效益最大化，会在短期内快速提升销量，可以按功能覆盖更多的人群范围， 提高企业市场占有率。出现东方不亮西方亮的局面。

产品定位不同，可覆盖不同的市场，高、中、低市场领域的占领，符合不同消费者的需求，品牌可以相互差异化的竞争，提高客户购买欲望！使市场广度足够大。

企业销量发展到瓶颈期，通过多品牌实现突破，容易保障了整个渠道利润，渠道积极性高。

有利于企业主尝试不同的运作方式，可以细分客户，为各个细分的客户提供他们想要的东西更快地发现优秀人才和找到成功的运营模式。

能够规避单一品牌产品出现问题引发的危机，会动摇主力产品在消费者心目中的地位；多品牌相对独立，其他品牌相对受到影响较小。

2、多品牌战略缺点：

同一厂家成功运作多品牌的极限是2-3个品牌，太多了就会有负资产品牌，精力不能聚焦。

多品牌运作容易产生军阀割据现象，管理难度加大，机构臃肿，后勤服务体系加大，费用会大幅攀升。

内部恶性竞争，自己人最了解自己人，一旦一个公司卖好的地方，其他公司会最快的速度抢占那个市场，由于基层业务员受利益诱惑，会牺牲集体利益和伤害其他客户利益。企业品牌可能自相竞争；需要有完善的跨部门管理协调体制。

促销费用会重复浪费。每个品牌启动都要投入大量的品牌推广费用。企业资源可能过分分散，不能集中投放在较成功的产品。

多品牌比单一品牌的管理难度要高得多。“多品牌”策略需要进行协调，包括从产品创新与包装改变，到经销商关系与零售商促销的一切事务，需要总部方面有非常专业的核心高管团队，需要足够的高质量的品牌管理人才能够统管全局。

不利于集中精力创大品牌。多品牌造成品牌混淆

进行多品牌运做时，每个品牌从市场调查、品牌宣传、产品改进到经营管理体制的日益完善等，都需要企业大量投入，而一个企业这方面资源总是有限的。

四、多品牌战略关键点

1、体系规划要清晰：

是体系规划不清晰，究竟是七星捧月，还是百花齐放，要有一个明确的体系规划，这样避免走弯路；是品牌之间有冲突，重复性定位造成内部互相竞争；是人才储备不够充分 ，人才结构合理程度不高；是否形成协同效应，从采购、财务、生产、渠道、营销方面，资源能否共享。实行多品牌的话，一定要优势互补。

2、定位差异化--针对不同细分市场

实施多品牌战略不是简单地在一种产品上贴上几种不同的牌子，而应该打好差异化营销这张牌，在品牌产品功效、包装、宣传等方面突出自己独特鲜明的个性，寻求自己的市场空间，避免市场重叠。　

例如，同为宝洁旗下洗发水品牌，飘柔、潘婷、海飞丝、沙宣等各有区别。飘柔突出 “头发更飘，更柔顺”，从“飘柔”名字上就让人联想到产品柔顺特性，草绿色包装洋溢着青春气息，广告中少女甩动如丝般秀发更强化了飘逸柔顺效果;潘婷强调“拥有健康，当然亮泽”，产品采用了杏黄色的包装，给人以营养丰富的视觉效果;海飞丝则表达“头屑去无踪，秀发更出众”，海蓝色包装让人联想到蔚蓝色大海，带来清新凉爽视觉效果;沙宣则是追求“时髦健康”，是“迷人秀发权威专家”。      

3、做强主品牌----要有航空母舰：

康师傅方便面总销量200亿，中国市场总量500亿，康师傅红烧牛肉面70个亿，康师傅红烧牛肉面基本成了方便面的代名词。

诺普信股份---主品牌诺普信占总量30%以上，瀚生股份-----主品牌瀚生占总量50%以上，海利尔集团---主品牌海利尔占总量50%以上，田园生化-----主品牌田园占总量40%以上， 广东中迅-----主品牌中迅占总量40%以上，代表多品牌一定是主品牌，做强主品牌是关键。实行多品牌战略时，会确定以一个品牌为核心， 其它品牌围绕这个品牌来服务。

4、三统一分---资源共享、积极竞争：

三统一分：

财务统一：提高资金利用率、搞好银企关系、保证正常的现金储备、保证企业安全、增值、顺畅；一个公司在内部发展上形成竞争同时，其实在浪费上也是互相攀比，财务严格规范的监管、多品牌运作非常关键。

供应统一：实现规模采购、提升谈判力、降低成本。

技术统一：同样的问题减少教训、实现资源最大化。

营销分离：营销团队需要激情和梦想，要有竞争才有进步，竞争是最好的管理手段。单一品牌农药制剂在中国的瓶颈5-6个亿。多品牌战略有机会冲击更高销量。

多品牌战略一定向管理要效益。

5、渠道错开---网络资源最大化：

诺普信、海利尔、瀚生各子品牌客户资源全部错开，实现网络资源最大化瀚生2010年开始推进子品牌必须不能在同一客户，按子品牌销售额逐年撤出，到2012年全国基本实现子品牌客户分赢；海利尔成立之初就要求各子品牌错开客户。

2012年瀚生股份在全国实现了3000个客户布局，全国2860个县（区），有市场价值的按1500个计算。基本每个县覆盖2个客户，销量极限=3000 ×40=12亿元， 同类产品渠道错开，不同品类可以资源共享。

6、专业化程度高---专注、专业、专家：

多品牌战略基本是按品类分工定位，这样有利于员工专业化程度提高，符合农药未来发展趋势，为客户提供专业化的技术服务。

可以集结行业专家汇聚在一起，把一个品牌做强，把热爱这个行业的人汇聚在一起，快速推动这个事业。

五、从其他行业看农药企业多品牌发展

1、汽车行业：

2009年，以奇瑞和吉利为代表的自主品牌车企纷纷推出多品牌战。三年过去了，当初的战略推广并没带来“多生孩子好打架”的局面，反而陷入“多生孩子打乱仗”的僵局。在不断恶化的生存环境面前，自主品牌已经开始逐渐意识到此前的不足并准备加以改变。到底多品牌战略该怎么走？  

吉利将合并多品牌 设立大区制推渠道下沉  

主力产品利润稀薄 奇瑞向庞大产品线开刀

2、家电行业：

TCL案例：多品牌运作：  

2006-2008年，TCL加强企业管理和风险控制，成立了财务公司，垂直管控和协调集团二级企业的运营资金，以集团整体信贷资源，支持主业度过难关。并逐个清理哪些只能带来规模，不带来利润的项目；以效益为中心，适度收缩规模，提高经营质量，通过内部资产重组，降低负债，增加现金流。让TCL的整个资产质量优化起来。

六、农药主品牌做强是根本： 劳动力成本上升  

2011年中国沿海地区的工资平均上涨17.6%，按这种速度发展，5年之后，沿海城市工资会接近美国制造业，靠人口红利带来企业利润的时代越来越少了。  日本最大的咨询公司?——野村综合研究所报告：以中国现在的发展形式，2023年沿海城市一线员工的工资水平将等同于世界先进国家水平。  

双汇为什么做到500亿元？——普通肠、王中王、绅士肠、马可波罗、金双汇、蘑姑肠、豆花肠、玉米肠、泡椒肠… …  

几百个品种，离开了“王中王”这个大单品，都难以活下去。

做强主品牌：一人得道，鸡犬升天。  

做强主品牌—“主品牌”得道，其它子品牌跟着升天。