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    杀猪老汉用33年把巨亏580万破厂搏成千亿帝国,王健林甘拜下风
      

    大家都熟悉双汇的味道,对万隆却知之甚少。

    “世界屠夫”之称的双汇掌舵人万隆,执掌双汇33年,把资不抵债巨亏580万的内陆小城肉联厂做成了全球好评的猪肉食品企业。年屠猪4300万头,能绕地球一圈半!他把冷鲜肉引入中国,生产工厂遍布欧美亚,员工十万,年入1400亿,世界500强中国食品企业之首,他花430亿收购美国首屈一指的猪肉企业,帮对方还债150亿,造中国企业在美并购案的新纪录,此前纪录保持者是王健林。

    年过七旬的万隆在其倔强的一生中,与体制博弈,与资本过招,与行业陋习较量,甚至与自己的年龄赛跑,他总是赢家。他是中国肉类工业教父,是中国肉类品牌创始人。多年岁月的打磨,使他在市场中游刃有余,老来意气风发,精神烁然!

    乱世纷争,时势造英雄

    万隆是土生土长的漯河人,1940年出生在河南。乱世之中,战火纷飞,他儿时家境贫寒,自5岁起就开始捡罐头瓶、糊火柴盒,经常吃了上顿没下顿,去地里挖野菜艰难度日。他时常感慨:“我是个命很苦的人。”

    高中还没毕业,万隆就入伍成了一名铁道兵。因为当时当兵不仅可以解决温饱问题还可以领工资。28岁复员后,万隆进了漯河肉联厂,从办事员开始,后来做办公室主任、副厂长。

    1984年,漯河肉联厂全部家当只有一座3000吨的冷库、一座日加工500头生猪的车间和一座炼油坊,固定资产468万元,亏损却有580万元。此时,政府取消生猪统购统销的政策,肉联厂面临倒闭。同年,漯河市肉联厂的职工”票选”厂长,800多张票全部投给了万隆。

    重组双汇,出口拉投资样样在行

    他一上台就把所有副厂长换掉,重新组阁。在计划经济年代,肉联厂工人也是肥差,偷肉的人特别多,一头猪能偷出去三分之一。于是万隆每天站在工厂门口查偷肉,一星期开除15人,包括市领导侄女。他还规定上面派下来的干部,谁来都要现下车间上夜班,不到一个月几乎所有干部全部走光,从此双汇再也没有关系户。

    一年之后,肉联厂就盈利10万元。在数个重要关头,他都逆流而上。他认定中国将进入一个由市场决定的时代,自己必须狂奔才能赶上节奏。

    他找银行贷款搞出口,严冬晚上拎30斤上等排骨蹲在行长家门口,拿到贷款投资分割肉车间,获得出口资格,狂赚4.5亿。

    有一次,他坐火车看到人吃火腿肠,决定投产,并获得亚洲女富豪龚心如领投,发布当天签8000吨订货合同,他却累到在后台货箱睡着了。

    玩转资本游刃有余

    使用资本而不为资本控制,是万隆的原则。1996年双汇食品城奠基,当时全球有六个地区16个公司参与投资,外方投资占69%,看似双汇失去了控股权。可万隆每一个合资项目都让多家外资参与,每家外资都不是大股东,在组建的七家合资公司中,六家都由双汇控股,万隆本人担任董事长。

    1999年末,他把国外“冷鲜肉”的概念引入中国。这改变了中国几千年来走街串巷、设摊卖肉的做法。

    遭遇“黑天鹅事件”

    20063月份,双汇国有产权在北交所挂牌,各路资本蜂拥而至。从2006年到2010年,集团销售额从200亿跳到了500亿。

    而在他带领双汇冲击千亿公司时重重摔了一跤。2011年“瘦肉精事件”使得双汇发展遭遇停牌,市值蒸发近200亿,双汇举步维艰。万隆立即公开道歉,并积极调整战略,强化内部管控,追求积极的多元化发展,以化解主业单一可能造成的风险。他不再执着于低调的务实,开始让企业更多地走近消费者,所有工厂面向消费者开放,让消费者监督。

    从瘦肉精事件来看,万隆的坚持和改变,是他对市场的顺从;从万隆的一生来看,万隆的坚持和改变,都是他对建设“百年双汇”的继续。

    万隆认为,诚信立企,德行天下,做到对职工讲诚信,对政府讲诚信,对股东讲诚信,对客户讲诚信,对消费者讲诚信,依法经营,公平竞争,打造企业的软实力。 一个企业的成功,仅仅靠项目的成功是不行的,必须是用人的成功。决战胜负的是人不是物。

    随着企业的发展与扩张,“人才”所带来的问题往往成为企业难以突破的管理瓶颈,那如何才能突破瓶颈,实现企业的长足发展呢?

    万隆常说:“我其实就是个杀猪的。”他喜欢的事就是杀猪,把猪杀好。他年过七旬仍坚持不退休,誓要将一生的时间都献给双汇,把双汇打造成为具有全球竞争力的肉类食品集团!

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