据国外媒体报道，美国第三大电信公司Sprint Nextel首席执行官丹•海斯（Dan Hesse）本周二将参加市场调研公司Forrester Research在纽约举办的用户体验论坛（Customer Experience Forum），海斯将在论坛上介绍该公司提升品牌形象，改善用户满意度的新举措。2010年，根据Forrester公司对超过4600名用户的调查，在该公司年度用户体验排行榜中，Sprint公司跻身前三甲，获得最快提升奖。
　　作为全美第三大无线运营商，Sprint早在若干年前就察觉到公司的客户满意度变得相当糟糕。海斯两年半前上任Sprint公司CEO一职，上任以来，他一直注重提升用户满意度，重建公司品牌，因此Sprint公司的状况得以稳步改善。
　　市场研究公司Forrester Research副总裁哈雷•曼宁（Harley Manning）表示：“一年前，Sprint公司是一团糟。但在这两年里，公司上上下下做了不少悉心努力，扭转了糟糕的局面。现在，Sprint有实力与其他主要电信运营商进行竞争了。”
　　用户体验评级的满分是100分，2009年Sprint公司的得分是45，2010年是60分。如果公司一直排在全美四大电信运营商的最后一名，它的得分还会低于行业平均65分。如果Sprint公司以目前的速度持续改进，它或许明年就能在用户满意度指标上获得领先排名。
　　“Sprint从前对待用户的态度就是‘在任何情况下都别用我的服务’，现在它已经大为改观，可以与其他几家竞争对手相提并论了，”曼宁表示，“如果情况持续好转，公司明年还能获得今年这样大的进步，一定会在用户满意度方面超过竞争者。”
　　糟糕的声誉
　　数年来，用户对Sprint的评价一直是服务不好，网络信号覆盖也不好。但自从2005年Sprint收购Nextel公司以来，网络和账单付费问题使本来脆弱的品牌形象雪上加霜。每个季度都有大量不满意的客户流失。与此同时，Sprint的竞争对手AT&T和Verizon Wireless抓住了机会，以每季度数百万的速度吸纳了大量新用户。
　　2007年，Sprint向已经抱怨连连的用户发出通知，由于他们过于频繁地使用客户服务，取消了对这些用户的服务。随着公司声誉骤降，用户坏评如潮，公司董事会最终解聘了时任CEO加里•福西（Gary Forsee）。数月后，海斯上任CEO，扭转了公司的糟糕局面。
　　海斯上任后第一轮改革是专注于用户口碑的建立，修复Sprint已经破损的声誉。
　　“2007年第四季度，海斯上任后制定了三项工作重点，”Sprint首席服务官鲍勃•约翰逊（Bob Johnson）说，“第一项是改善公司现金流状况，其他两项分别是提升公司品牌形象和提升用户体验。”
　　约翰逊表示，在海斯担任首席执行官的两年半时间里，这三大工作重点一直没有改变。“海斯建立了一个为用户满意而工作的氛围，”他表示，“每次员工大会，我们都在探讨提升用户体验的事情。我们分析数据，找到问题，然后努力提升。”
　　Sprint的最大变化是在用户打第一个客户服务电话时解决他们的问题。约翰逊表示，把解决客户问题放在第一重要的位置，这使我们把精力集中在呼叫中心。同时，Sprint改变了正式员工和外包呼叫中心员工的薪酬模型。公司把正式员工薪酬与用户满意度直接挂钩。外包呼叫中心的员工也采取同样的薪酬模型。客户满意度高的呼叫中心被分配更多的呼叫业务，相反，满意度低的呼叫中心被逐步清除。
　　通过合并和精简，Sprint最终把呼叫中心数量在两年内从74个减少到44个。这一精简举措帮助公司达到了客户服务的目标。公司的成本得到控制，利润增加，这也为公司达到了三大工作重点的其中一条：改善公司现金流状况。
　　随着用户满意度逐渐提高，用户致电客户服务中心的次数减少，公司进而可以把注意力转向业务的强化。“两年前，用户致电我们客户服务中心的次数是Verizon或AT&T的两倍，”约翰逊表示，“现在，这一数量基本与这几家竞争对手一样了。以前，用户致电的频率是每季度2次或每年8次，现在的频率是每季度1次或每年4次，这与竞争对手是一个水平。”
　　曼宁表示，Sprint公司正在朝着正轨发展，从一家产品导向的公司转型为一家客户导向的公司，这最终会帮助Sprint取得成功。“很少有公司会说他们不关心客户的意见，”曼宁说，“但是实际采用的组织和文化战略却有所不同，比如改变薪酬体系，开辟专门负责用户体验的高管职位等。Sprint就正在这样做。”

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