2011年10月20日，由中国电子商会与江苏省南通市人民政府共同主办，中国电子商会呼叫中心与客户关系管理专业委员会（CNCCA）、南通市商务局承办，CTI论坛协办的“2011中国呼叫中心产业大会”在江苏南通召开。北京易才博奥管理顾问有限公司呼叫中心事业部总经理袁静发表题为《建设人才管理平台，创造共赢价值》的主题演讲。

　　本文根据大会现场笔录整理，未经与作者确认。

　　袁静：大家下午好，很高兴在下午为大家带来第一场演讲，我今天为大家带来的主题是：如何携手供应行业的未来，打造人才管理的平台。在开始演讲之前想跟大家分享一个有意思的，事情我前两天听到一个消化。一个美国的家庭，一个小孩养了一个很可爱的小狗，爸爸妈妈对小女孩要求很严，你要承担家务才能换取零用钱。她就每天对小狗念叨，我亲爱的宠物你能不能帮我草地，你能不能帮我擦玻璃。结果他的邻居有一天就看到有一条狗在擦玻璃，就很惊讶，狗不屑一顾的回了回头，擦玻璃算什么，我还会扫地呢，它说我还会做饭，还会打毛衣。但是它告诉这位邻居，说你小点声音千万不能告诉我家主人我会说话，如果让她知道我会说话就会把我送到呼叫中心去，让我卖保险。我们通过这个保险想跟大家分享两个道理。第一个道理，无论我们是不是是一个可以干活的料，如果你每天在他面前念的话，也许会发生奇迹。第二个道理，在很多人眼里呼叫中心这个工作恐怕连小狗都不愿意做。

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　　我们今天谈呼叫中心的人力资源，行业当中面临最巨大的挑战就来自于人才，来自于人才培训，来自于熟练人员的上岗。如何在人力资源布局上得到战略性的胜利，这是每一位从业人员需要深思熟虑的一件事情，也是我今天为大家分享的主要的目的。首先分享的是关于人才管理的定义。呼叫中心的运营离不开人才的管理，60%以上的工作都是跟人力资源运营相关的。人才管理这一概念出来于20世纪90年代，随着竞争的日益加剧和以人为本思潮的发展，企业比以往更加需要通过人才来驱动公司的业绩。在这样的背景下吸引、招募、发展和保留人才一系列的工作对于企业的成功起到了至关重要的作用。很多呼叫中心目前在行业当中就是两类，一类是服务型的呼叫中心，一类是通过呼叫中心能够创造间接和直接的价值，能够直接升成订单的，我们称为盈利的利润呼叫中心，这两类呼叫中心当中对人的需求，对人的评估都是非常严格甚至苛刻的。

　　我曾经做过这样的比喻，在现在的中国只有两个行业的人完全可以用数据化进行考核，一个是工厂流水线的工人，另外一类是呼叫中心从业的呼叫中心客服人员，他们每天上班时间、休息时间、同化时长全是可以量化考核的。试想他们每个月赚多少薪水？他们承担多少的工作量？我曾经看过一个企业对呼叫中心人员的要求，第一要有抗压能力，第二要有学习精神，第三要持之以恒的耐性，同时还要有非常好的专业素养。总结这些职业的信条以后，这个人如果不在呼叫中心做，到任何一个行业都将是非常优秀的人才。到底如何测量和评估、吸引和招募到合适的人员，是我们所有行业当中企业管理者需要深思熟虑和重视的问题。

　　在中国人才管理的现状和问题到底有多少？传统的人才管理通常是在一个单独的企业之内完成，我曾经跟员工做访谈，你为什么会离开这家企业，他告诉我，我在这里工作两年了，每天都接电话，一天接100多通，我的生活和我的同事、朋友都差的很远，因为我休息的时候人家要上班，人家十一休假的时候我要轮班，我过着非人的生活，我要离开这儿，只要让我上正常的班就可以了。我说你可以努力成为专业人才升职，他说我上头几个主管刚升上去了，他们不走我怎么升上去呢。通过一个企业之内是很难达成员工晋升和员工成长的，在一个企业之内我们很难把员工成长和企业成长标准化起来。任何企业都受到编制的困惑和影响，面临到优秀的侯选者却没有编制，有编制的时候却招不到人，双重的困难给企业带来了困扰。像通讯行业，包括金融行业都处于这种很尴尬的局面。我曾经跟一个在电信工作七年以上的员工沟通的时候，他跟我讲了一句心里话，他说他没有归属感，穿上这个工作服的时候，人家问我在什么地方工作，我在某某电信公司，人家说这是铁饭碗，但是我心很残酷，我的合同跟电信一点关系都没有，人才很尴尬。企业也很无助，通信行业的呼叫中心大多是成本中心，当电信系统当中发福利的时候呼叫中心的运营经理很头疼，因为他们不知道有没有钱给员工买合适的礼品发给员工，或者是好不容易发给员工了却不知道这个礼品跟正式员工的差距到底有多大。人才发展在企业当中是缺乏空间的，现在企业组织架构多为金字塔型，有大量的晋升岗位，高级岗位逐渐迅速的减少，员工获得晋升和加薪的机会少之又少。

　　我是2007年加盟易才集团的，我们一直致力于打造一个打破企业壁垒的人才平台工作，很庆幸的是通过四年的工作，从最初的每个月十几万员工，到上个月月底每月服务50万员工，有将近2万人是来自于现代服务业的。很开心的一件事情是，易才的人才管理平台确实解决了一些人才和企业之间比较尴尬的问题。我们的管理平台主要的目的是在于解决两大问题，通过平台实现三大目标。第一是制定行业人才标准，打造行业最佳实践。人才标准是非常难设立的，我昨天跟朋友聊天谈到过，大学生好毕业，可以有分数考量，但是做呼叫中心服务的怎么制定标准呢，每种服务的体验标准都不一样。如果把这些条例放在那里的话，员工往往会更容易翻这些作为，比如说不能跟客户说很抱歉没有这种服务，要换一种说法，结果员工就觉得我们就是没有这种服务，我们到底应该怎么应答，做加法已经不符合现在服务标准了，需要做减法，所以制定服务的标准是非常困难的事情。

　　这里我们制定方法的唯一核心不是以客户为中心，是以员工为中心。举个例子，说一句我自己感触很深的话，当你选择员工的时候永远要选择对的员工，因为没有对的员工就没有满意的客户，这是我深刻的体会。因为我曾经在很短的时间内为一个客户招募了100多人，当时因为时间很紧，没有对员工和用工企业的素养进行精准的匹配，最后导致这100多人在三个月内几乎流失了60%，流失访谈的时候我们做过一个统计，员工的答复很有意思。第一个，我来面试的时候没有人告诉我这个工作要加班，所以坚持不下去了。这三个月当中有一个月是培训的，不需要工作，上去以后第二月受不了了。第二个，在我面试的时候，面试官告诉我在这里可以拿到2000多块钱，但是实际拿到的没有那么多。员工并不想成为三个月以后成为熟练工作的绩效会提升，他只知道现在拿不到。第三个，我们被骗了，实际工作还有老师培训都非常好，但是我们上线以后发现根本就不是什么伟大的工作，根本就不是备受人尊重的工作，就是请我们来挨骂的，而且挨骂还不可以还口。

　　其实呼叫中心工作大多都是这样的，为什么我们在一个月之内招到100多个人，三个月丢失了60%，最主要的原因我们没有找到正确的员工，我们没有引导员工正确的认识这份工作，当没有取得认同的时候，自然就不会有满意的员工，不会有对的员工。

　　同时我们又对企业运营数据做了分析，这三个月当中前一个月企业花了很大的力量投入培训，但是上线的效果并不好，上线的两个月过程中首先产能比以往低20%，其次投诉量多10%。大家都在深究这个原因，最后我们总结一点，当员工对企业目标和价值不认同的时候，他所传递的服务也是不认同的，同样客户体验就不会好，客户遇到一个不开心的员工，遇到一个不认同企业的员工，他在电话里的客户体检就不会快乐。所以制定行业人才标准是我们一直努力追求的，如何创造开心、快乐的员工是人才标准的核心。

　　提供人才发展的空间就更为重要了，在易才人才管理平台系统当中应用租赁手段打破了企业之间的限制，让企业可以在人才库里任意的选择人员，同时让人才可以在企业之中任意的选择企业，在制定人才标准的基础上通过整合客户和项目的资源，为易才人员提供更广阔的发展空间。

　　举个例子，2010年易才非常荣幸成为上海世博会人力资源供应商，当时大家有去上海参观过世博会的，在会场当中所有母婴体验中心的员工，以及所有销售和路雪冰激凌和可口可乐的员工80%以上都是我们易才的员工。世博会只有短短的六个月，一个员工在一个企业工作七个月以后何去何从呢。在这种会展经济的要求下，我们的员工起到了非常好的作用，起到了召之即来挥之即去的人才集聚和疏散的功能，短短两个月之内招募到所有会场的服务人员，同时我们又在闭幕前将这些将近800名员工全部疏散，一方面疏散给世博会的赞助单位，另一方面通过易才的人才管理平台进入上海本部的租赁项目过程当中。现在我们又很荣幸的成为西安园博会的递服人员。

　　我们依然用最短的时间内招募到这么多可爱的员工，他们在西安园博会没有结束之前就已经找到了自己的归属，一方面进入到西安当地的公司，也有的进入北京、上海项目继续实现易才博奥员工的身份，还有一些被招募到西安当地企业当中去。易才管理的人才平台充分为人才提供了选择的平台，而且让员工感觉通过短期的奋斗是可以达到诉求的。

　　最终我们通过易才的人才管理平台带动了产业的发展和就业，在提升员工就业匹配对的基础上直接提升了客户的投资回报率，让客户花很少的钱得到了应有的回报，拉动了相关服务业的发展，提高了行业的认知度。

　　这张图显示的是整个平台的框架，以易才人才管理平台为核心，我们周围有四个模块，左边和右边分别来自于人才和企业。我们接纳专业服务商为我们提供专业品质的服务和专业的培训，比如说园博会和世博会，我们跟社会上很多专业服务机构进行合作，进行礼仪和营销方面、专业知识的培训，同时在政府方面，易才人才管理平台主要是监督者和受益者，共青团中央也将通过人才间隙基地等形式丰富人才的发展方向，这是我们几年来通过跟政府之间的互动和合作，建立的良好的互动关系。

　　我们在多年来的人才管理当中积累了很多的经验，对各行各业的岗位和级别有针对性的进行了有效的预测和评估。我们主要分两大模块，一个是基本标准，一个是发展的标准。基本的标准里面有个人背景、通用技能、专业技能、心理素质，发展标准里面有工作时间、工作绩效和培训考核的评估。制定标准首先要来自于客户的需求分析，客户的需求分析现在主要是针对行业和市场的分析进行定位，就像刚才所说的呼叫中心的行业定位是一样，如果是做营销的人员很难让他安分守己的接电话，如果他一直是做服务的呼叫中心人员，让他突破做营销这个壁垒也是很难攻破的。如果把服务人员发展成服务营销人员就容易一些，把主动营销的人员发展成为面对面营销的人员和促销员也容易一些，这就是行业和行业之间，项目和项目之间，企业和企业之间的跨度分析。

　　这是我们在人才匹配当中的图，易才集团在全国有200多家分公司，遍布了中国所有一二线城市，同时在南通也有跟当地院校建立的易才班，为长三角现代服务业输送人才。

　　我们把员工分成若干个等级，同时根据地域特点和企业诉求、成本要求又把企业分成ABCD四类公司。一个员工在我们的平台当中成长起来以后并不是一成不变的模式，员工的发展方向跟企业的发展方向永远是有矛盾的。

　　举个例子，作为呼叫中心来讲，成本中心每年投给呼叫中心的钱是非常微不足道的，可能第二年国家整体的增长水平要到8%，但是试问一下呼叫中心的管理人员，没有年呼叫中心工作人员涨薪频率或者涨薪幅度能有8%吗？除了每天要上调的社保指数和公积金指数以外，员工的工资能够涨幅达到8%。一个员工从一级员工开始做，这时候他也许在A类公司下一个区工作，虽然属于A类公司，但是由于所处的地域不同，有可能拿的薪水是不一样的。通过A类公司做一级员工的历程，工作一段时间以后我们会在他的岗中工作中给他提供相应的考核和培训，从而提升员工的综合技能，帮助员工如何快乐工作，如何赚到更多的钱。在这个过程当中，A类企业有可能在成长上是不足以承担一类员工在第二年的涨幅，或者在第二年和第三年的涨幅，这时候怎么办？以往员工会选择跳槽，因为跳槽可以直接让自己达到升值的目的。我们现在可以做到人才的无缝转移，可以从A类公司上升到较发达地区的A类公司，薪资水平可以得到提升，或者也可以进入中部地区的B类公司，这时候也能够达到员工发展和企业诉求成本的平衡。

　　随着员工的不断晋升和发展，逐渐向经济发达地区发展了，当他到经济发达地区的时候有可能进的是C类公司，但他所从事的工作，要求他的技能却相当于他在我们公司当中受到培训的综合。依此类推，形成一个员工晋升的正向流，同时如果员工的技能在岗位要求内不能达标，他会进行流转，逐渐的递减，员工可以在平台当中升上去，也可以降下来。这个过程当中最大的受益人有两方面，一方面是员工本身，以往他要离开一家企业首先要办离职，他可能有一个月或者两个月的空床期，现在通过无缝转接，举个例子，我们租赁一个客户是12个月，有可能在租赁期的第10个月或者第11个月就可以进入易才人才管理平台内，选择他现在综合评分适合的岗位，可以申请。申请过程中对他未来一年以后的路会很清楚，除了进行换项目换公司以外，也可以留在现有的公司，成为现有公司的正式员工，这是我们为员工打通的职业通道。另外一位受益者是企业，企业不可能每年都对呼叫中心增加投入，增加员工的收入，企业怎么更好的优化和控制成本呢，也是通过租赁平台的方式。当一个员工调整到他成本不足以负荷和驾驭的时候，通过易才的人才管理平台我们为他输送和补充新的一批员工，让他的产能和运营达到应有预算的水平，通过两大受益人的结合，最终组成我们易才管理平台的流程系统，使得无论是从员工，还是企业，以及易才自己的人力资源外包商的角色来看，三方都是共赢的角色。

　　这张图显示的是技能匹配，专业岗位的序列和管理岗位序列的匹配和转换。不是所有的员工都适合做管理者的，他有可能做的是一线的资深的员工，在这个过程中我们为人才发展提供了两种方式，一方面是资深的员工，你可以在优秀的企业做资深的员工，另一方面你可以发展到后台管理员工，除了成为技术专家，你可以成为高级的管理人才。上个演讲当中我放过一段视频，2007年第一批实训生，当时在杭州公司做人才实训的工作，2007年是实训生的身份，2008年调到北京做项目员工，2009年成为北京项目驻厂的负责人，从一名实习生发展到管理200名员工的驻厂主管，到2010年做主管两年，由于表现优秀还被评为最佳员工奖，2011年被北京一名客户吸纳为正式员工，已经彻底离开我们的易才人才管理平台，成为客户方一名正式员工。通过这个平台员工不仅得到了获益，企业也得到了受益。我们通过商业运营的流转方式取得了三赢多赢的格局。

　　易才管理平台的优势到底在哪里？首先我们要做到的是人才共赢，我虽然是乙方，服务很多客户，但是我们首先提到的与人才共赢。易才人才管理优势有三个方面，一是明确了目标，提升了能力。同时会助力职业生涯发展，你可以选择做面对面的服务，可以选择做面对面的营销，甚至可以发展到后台做管理人员，这个时间都非常短暂，两年到三年。我们给到员工的是一个全方位的保护，到目前为止易才博奥租赁出去的员工100%有五险一金，保证了员工的基本权益。同时在员工离职和调离项目期间我们提供的是无缝转接的服务，使员工不至于因为调离项目或者到下一个岗位去，使他的公积金、社保金出现断缴的局面，所以我们全方位保护了员工的利益。同时在员工面前我们就像一个家长一样，虽然租赁给了A企业B企业，员工有任何相关和劳动法有关的问题，都可以第一时间找到公司，公司都会提供帮助。

　　易才人才管理平台积极的影响也有三个方面，合理化课程设置、连接配套体系、提高就业水平和学校知名度，我们奋斗在企业的第一线，了解企业更需要什么样的员工，所以培训机构在课程设置上，以及对培训课程的针对性上会提出我们很多很有针对性的意见，使得培训机构培养出来的人更有针对性的提升就业，同时也对学校知名度的水平起到提升的作用。

　　与企业共赢，刚才举的例子最显著的特点是我们可以在最短的时间内为企业提供合适的人才。一方面来自于我们四年来通过租赁业务经营的人才库，2007年是实习生，2009年、2011年都可以成为管理人员，我的基础人才是逐渐累加的。现在呼叫中心行业里面就是没有合适的人，因为大家都在做一项工作，就是砍树，每个企业、每个项目都是因为要的人很急，都在砍树，使得人力资源成本不健康的成长。以前我们做电销保险人员租赁的时候，那时候在上海地区一个电销保险员的工资是1000家提成，到2010年变成1500到2000，现在是2500底薪，还不算补助。即便是这样也未必能够招到合适的人员，是他们自己害了自己，没有人真正的关注到人才要的是什么，要的是无责任底薪呢，还是想要一个很好的发展空间。我们在电销保险人员流失当中也做过访谈，很多员工到一个非常疲惫的状态，第一个月是生死攸关的状态，能不能顶过第一个月，要把保监会的证考下来，而且主管经常要求我加班到11点钟。第二个月我好不容易上线了，我被拒绝N多次，一天被骂好几百遍，但是我就是拿不到提成，我很想在这个工作岗位当中活下去，但是我拿到的工资不足以交房租，因为保险公司只提供一个月的住宿，第二个月就要自己找房子了，在大上海我拿1500块钱，要吃饭，要坐车，拿什么交房租。我经常跟客户聊天，他们经常说你们公司做的那么好，能不能给我们便宜一点，我说不好意思，我给你算一算，如果你给这个员工薪水能不能在这个城市活下去。所以在最短的时间内帮助企业招到合适的人是有条件的，我们会从行业专利人力资源的角度给到客户一些建议，从2009年开始我们每一年都会发布呼叫中心行业的薪资报告，今年也会发布，通过薪资报告我们会根据地区、根据行业告诉从业人员，你明天定预算的时候你的服务人员、营销人员定什么样的工资才算合理，才可以招到人，如果不听我们的话，肯定招不到人的，最后通过猎头的方式也好，挖墙角的方式也好，挖到的不一定是最好的人。

　　最短的时间招到合适的人，精确的人才标准对我们来说很重要，因为通过几年来对行业的积累，我们对每行每业的行业特点、员工诉求有了很好的了解，针对性的做匹配的设计，使得员工进入企业以后就是认同企业价值的员工。

　　举个例子，上海盛大是我们的客户，我们是盛大集团唯一人力资源供应商，美国卓越亚马逊（中国）我们也是他们唯一的人力资源供应商。我们服务这两家企业的有非常不同的特点，美国公司觉得我们是符合国际惯例的，但是作为盛大集团来讲选择我们的服务有两点要求，第一是希望我们在很短的时间内帮他找到合适的人，第二想通过我们的服务帮他解决流失率的问题。盛大的薪水是行业里面最高的，但是依然有非常恐怖的丢失率，不知道为什么。我们给他们做了一个分析，因为员工太幸福了，从是一个实习生开始就带着光环，因为我是121的高校，我要拿到什么样的薪水，我在这儿工作时间就很短。我们为盛大集团设立一个人才蓄水池的方案，在成为盛大正式员工之前他的实训期全部在易才的平台里面，我们将员工的薪酬做了调整，同样也是盛大原来的预算，但是由于在蓄水池过程中增强了员工绩效考核的比例，降低了员工固定薪酬的部分，让员工知道你必须通过奋斗，必须通过努力达到标准，你才能够拿到应有的绩效。第二个手段，如果你想成为正式的员工，七个月的租赁期有一个考核，这个考核是你日常成绩和最终盛大公司给到你标准的总计，合格了你就能够成为盛大正式的员工。一个员工如果经历这样七个月的时候会怎么样面对未来这份工作，一定是怀着感恩的心在每天工作，我的目标是什么，我的价值在哪里，同时通过这个服务我们帮助盛大提升了员工的忠诚度，降低了员工的流失率，而且很可喜的一步是帮助盛大集团节约了成本，优化了成本，就是降低了企业固有的投入，提升了投资回报率。同时还帮客户规避了用工风险，我们是专业做人力资源的机构，根据2006年新劳法改动以后，一个企业要跟一个员工签三年以上的合同才可以试工六个月，如果在这六个月当中跟员工说NO，至少要赔付半个月到一个月的薪酬做补偿。这个大家也要注意了，不可以轻视，现在员工投诉的渠道很多，只要他劳动仲裁企业就不可能赢。在这七个月当中盛大可以随时告诉我哪一个员工要pass掉，而不需要赔付一分钱。我们怀着忐忑的心帮助企业选择合适的人，万一出了错，我要背负那么大的风险，所以前期的工作就不得不一切站在企业的要求点做，万一企业淘汰了也必须给企业做提升的培训，相应的转化，把他转化到其他项目里面去。因为如果我不能把员工消化掉的，我就要掏这笔补偿金，因为他是我的员工。所以易才人才的管理平台我们必须做大，而且必须做到行业通吃，否则我是没有能力承担这么大风险的。

　　这样就谈到最后一个问题，最高的投资回报率，最平稳的运营能力给到企业一个很显著的特点，除了刚刚谈到的盛大案例以外，亚马逊中国也是我们的客户，2010年亚马逊中国在北京有200坐席的规模，当时有两家外包运营商。为什么到2010年后期2011年我们成为他唯一人力资源供应商了呢，因为我们做了一间很漂亮的事情。2010年我们帮助亚马逊中国从北京一个高成本的地区挪到成都这个人力资源充沛且成本相对比较低的地区。而且我们分别做了两件事情，第一是在北京将200名亚马逊员工平稳过度，让员工不仅很满意的离开了公司，而且没有怨言，同时找到合适的岗位。第二我们帮卓越亚马逊在成都落地的时候成功招募了600名员工，使得业务量和服务水平不至于降低，得到平稳的过度。单凭在北京裁员我们帮他省下的钱，以及在成都扩招人员运营指标提升的费用，我相信帮助这家企业提升的就不只是300%这么简单。

　　通过这样的综合提升运营能力的方法，我们都是通过人力资源的战略、要求，以及人才管理平台帮助企业达到的。很关键的一点是一个最合理的薪酬水平，同样是一笔钱，盛大自己运作的时候就是高流失率，我们运作的时候就把流失率降下来了。薪酬设计是非常有意思和很科学的一件事情，这里面也希望大家能够非常重视这一点。我们不能让员工太幸福了，也不能让员工感到太悲惨。通过这三点我们能够真正的帮助跟企业共赢。

　　与专业机构共赢刚刚已经谈到了，我们在范围内有80个合作培训机构，同时建立了易才班，我们也通过各种渠道和他们合作。与政府共赢，很感谢南通市政府给我们那么好的机会，在美丽的南通开这次年度的省会。从宏观的来讲，政府是易才人才管理平台的主要受益者，现在我们跟很多政府性的园区合作，分别由扬州、无锡、杭州很多重点开发区的人力资源供应商。通过我们自己对人才的驾驭能力，提升就业率，规范行业竞争的优势，能够真正的帮助企业解决就业，以及在当地政府落地的企业发展问题，让企业有了这家机构以后能够解决最根本的人力资源问题，而不是每次招商的时候说这里有多少所院校，有多少万学生，而是说我们有一家真正的专业的人力资源机构，能够帮助企业孵化人才，培养人才，匹配人才。

　　最后跟大家分享一个很小的事例，2011年是非常不平凡的一年，大家都在讲社会化营销，社会化媒体。呼叫中心管理人员你们和员工一定不是从属关系，是一种营销管理，员工也是我们的产品，他如果能够热爱这家企业，走出这家企业的时候依然能够以曾经在这家企业工作为荣，我相信这个企业没有做不好的道理，一定会做的越来越好。我向跟大家分享一下我们易才人才管理平台运作四年来的管理心得，如何站在对方的角度，站在员工的角度，让员工快乐起来，真正的开心起来，才是我们要关注的问题。呼叫中心发展到今天很多的KPI已经数不胜数了，到2012年我们可以试着用减法，把目标简化掉，让员工更快的认同企业的目标。我相信发挥员工的主动能动性，能够把企业的运营指标做的越来越好。

　　我今天的演讲到这里结束，非常感谢大家的倾听，谢谢！

本文根据CTI论坛协办的2011中国呼叫中心产业大会会议记录整理，转载请注明出处！

CTI论坛报道