• 下载TELEOPTI WFM 8白皮书：用坐席代表的工作积极性创造巨大收益

　　员工工作积极性的重要性

　　员工的工作积极性，是判断你的呼叫中心成功与否的最重要因素之一。它直接影响到生产效率和员工的创造力，如果忽略这个因素，可能会同时损害员工的保留率和你的盈利能力，不够积极主动的员工迟早会离职或者调岗，这样会使你的组织被迫花费很多资源去发掘和培养新员工。

　　这种缺乏专业主观能动性的感觉症状被广泛记录在Roger E.赫尔曼于1999年撰写的《保持良好记录的人》一书中、这些感受包括：

　　-在这感觉并不好。

　　-我走了，也没人想我。

　　-我得不到工作的支持。

　　-这没有升迁的机会。

　　以上任意一种感受都表明了一个失去了“人情味”的工作场，并且是对员工的不满意和不开心的一种红色警告。

　　保持员工高昂的工作积极性是有可能的，只要你关注员工积极性的五个主要驱动因素：

　　1）我得到与我的工作有关的反馈。

　　2）我工作在一个令人满意的环境中。

　　3）我能改变我自己的状态。

　　4）我是被公平对待的。

　　5）我了解并接受我的工作目标。

　　如果你忽略了员工不满的警告，同时也没有注意员工积极性的五种主要的驱动因素，你的坐席代表将是在一个低效的工作环境中，而你将面临的风险是高缺勤率和高流失率。

　　世界各地的工作满意度都在下降，例如在美国过去二十年里，由于经理和员工之间的隔阂持续扩大，工作满意度从61％下降到45％。

　　对造成缺乏工作积极性的一个重要原因是：低效的资源规划，并且这也直接影响员工积极性的五个驱动因素。

　　不合逻辑的占用率会伤害主观能动性。想象一下，在一天当中，您的呼叫中心的人员配备从单日来看是准确的，但对于当日每时段资源规划却不一定是最优的。这一天的呼入电话时长总计230小时（可以计算出平均每通话约七分钟），但你只有215小时人力工时。

　　你的服务水平目标是在20秒之内接起80％的来电，这是衡量呼叫进入队列中被解答的速度。

　　当天的工作人员安排可能是这个样子：
 

　　图1：呼叫中心的当日人员安排，与服务水平与占有率显着变化。呼叫中心有一个服务水平目标，或者说呼叫应答20秒内接听80％来电的目标。在此图中，高于服务水平目标回答意味着通话20秒内回答，低于服务水平则意味着呼叫应答是20秒之后的，而放弃的呼叫是指在任何话务员能应答这个电话之前就放弃的呼叫。

　　从全天平均来看情况或许还不错，但是还有一个同等重要的方面需要被考虑到，那就是一致性。

　　一个快速的可视化分析可以告诉我们，尽管为总体话务量配备了精确地全局资源，但从当天来看呼叫中心在早晨是超员的，在早上九点就有资源浪费的情况出现，而全天的其他时段则受困于人手不足。

　　不均匀的资源规划的结果就是不一致的资源占用。衡量一位坐席代表的班表通话时长是他讲电话的时间。过低的员工占用率会导致坐席代表很无聊，而过高则会让他们疲惫不堪。

　　不一致的占用率会严重损害员工的工作积极性。让我们来看看这是如何发生的。

　　不开心的客户导致不开心的坐席代表

　　一个在上午十点甚至更晚上班的员工很少会为工作感到开心，他们整天要面对那些已经接近触及服务水平底线甚至可能要挂掉电话的愤怒客户，因为拨进的电话总是超过他们所能应付的，客服人员的占用率非常高，他们用尽所有的时间在电话上连一分钟都无法休息也无法被重新安排部署。更糟糕的是他们身边往往是比自己还疲惫愤怒，同样和在队列里等了很久的愤怒客户讲了整天电话其他客服人员，物理环境可以应有尽有但是满意度却从来买不来。

　　缺乏控制导致意见反馈不足

　　事实上在当天的早些时候失去现场控制的话会让管理人员难以做出有效的意见反馈。到11点时，当差不多30%的电话被放弃掉并且在服务水平之内没有正在被处理的话务之时，显然管理人员没有时间给出客服人员更多的意见而不占用必须的工作资源，这会导致恶性循环，让情况更加失控。

　　班表中活动的差异性会被认为是不公平的

　　如果我们来看看两个客服人员如图一那样每一个人都上一个4个小时的班次，一个从8点开始上班而另一个从11点开始，那么很容易辨识出对这两位客服人员排班的不公平性。

　　在11点上班的那位客服人员显然会抱怨她的整个班次都会在人手不足的情况之下度过，在别的同事享受着时段压力更小的班次之时她却要承受因忙绿的班次时段而造成的巨大的工作压力，她对客服的占用率表现出非常负面的感受。

　　而另一位客服人员，自8点上班，或许也会抱怨，他很难达到自己的个人考核目标，因为他处于一个超员的班次，他往往是坐在那里等待电话呼入而不是在接听电话。这个客服人员也会因为其占用率过低而表现消极。

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