温州医科大学附属第一医院远景

　　统一对医院内部的后勤服务进行受理、派单，同时对各部门提供的服务进行跟踪、质控，并对各项服务的结果、质量、数量进行分析，提高了后勤人均服务量、服务及时率和完成率、服务对象满意度，降低了后勤服务成本，并为医院的后勤服务决策提供依据。

　　随着国家医改的进一步深化，为适应新医改的大环境，温州医科大学附属第一医院及时做出调整，借助各种先进技术和管理方法建立了后勤服务呼叫中心，降低后勤服务运行成本，提高服务质量和服务效率，提升医院的后勤保障能力和整体竞争力水平。

　　温州医科大学附属第一医院是一所集医疗、教学、科研为一体的综合性大型三级甲等医院，2012年10月南白象新院区投运后，新增院区面积33.4万平方米，建筑面积新增35.5万平方米，新增床位3200张。新院区引进了两家后勤外包服务公司，公司员工共约1000余名。

　　随着院区面积的大幅扩张，医疗业务量也有了很大的增长，后勤保障服务压力随之增加。原有的后勤服务模式服务部门众多，分工太细而不易管理，服务流程欠规范，缺乏服务跟踪、质控、考核体系，信息化程度不高，已不能满足急剧增长的后勤服务需求。

　　鉴于原有后勤服务模式存在的问题和缺陷，温州医科大学附属第一医院从医院后勤服务的实际需求出发，设计、建立了后勤服务呼叫中心，为全院提供全面、温馨、人性化的一站式后勤服务。呼叫中心以“100”作为院内后勤服务的呼叫电话号码，统一受理院内所有后勤服务的申报，通过计算机网络向各服务部门进行规范化的服务派单，并对服务项目进行过程跟踪和质量控制，接受反馈与投诉。同时，中心对掌握的各项后勤服务的数量、质量等数据进行分析，及时改进后勤服务的工作流程与工作方法，提高医院后勤服务整体保障能力与水平，并为医院的后勤服务的决策提供依据。

　　之前，医院各后勤部门根据服务内容、范围的不同，各自设立了不同的服务电话，容易混淆或记错。后勤服务呼叫中心的建立改变了原来这种本位主义的服务方式，只要是有关医院内维修、运送、保洁、餐饮、咨询、投诉等后勤服务事务的，服务对象就只用拨打一个电话号码“100”就可以享受简单、快捷的后勤服务，无需了解后勤服务运行的具体细节。

　　“100”后勤服务呼叫中心的工作流程如图1所示，这种大后勤的服务模式既明确了分工，又增强了后勤各部门的合作能力，提高了后勤服务整体保障水平，服务完成情况分析、满意度调查等结果等也为各部门的管理提供了客观的数据支持。

图1“100”后勤服务呼叫中心服务流程架构

　　根据用户的不同，后勤服务呼叫中心管理信息系统下设服务受理系统、执行系统、数据分析系统等，分别完成申报受理、任务派单、工作分析等工作。受理界面设计清晰简洁，受理人员在受理过程中，只要根据界面的提示，向服务对象逐项询问申报时间、申报人员、服务项目、任务描述、要求服务时间、紧急程度、辅助工具等，并且每项内容都有下拉菜单供受理人员选择，以简单、完整地记录服务信息。如果出现受理错误的情况，可以根据实时电话录音追溯受理记录，纠正错误并加以改进。

　　另外，呼叫中心人性化地配置了一台有响铃功能的电话机，这样即使受理人员不佩戴耳麦或者在休息期间，也能听到服务电话，保证夜间服务的正常受理。服务实施工作人员则根据打印的工作单到现场执行工作任务，工作单上有详细的服务时间、地点、事项等描述，并有具体的校对、交接签字程序，以杜绝错误的发生。

　　医疗是一项为生命服务的特殊行业，如何缩短服务等候时间至关重要。为了更好、更快地为临床一线服务，后勤部门在院区内根据实际需求设置了多个服务网点，比如在门诊区设置计算机维修点、在病区设置南北两个运送服务中心、在医技区多点设置驻点运送服务等。

　　为加强后勤服务的规范性，后勤服务呼叫中心编写了服务剧本，将服务受理流程标准化、细化到每一步，并制定呼叫中心的工作流程、回访流程、工作职责、管理制度，工作人员经过统一培训上岗后，提供服务时就会有章可循，不至于盲目或随意工作，从而尽可能地避免错误的发生。

　　管理者通过后勤服务呼叫中心客观、透明地收集统计数据（包括每周服务量分类统计数据、催单统计数据、投诉分类与频次统计数据等），结合电话记录、派单记录、回访记录，可跟踪、分析服务数量和质量，并提出每阶段的工作流程和工作方法的改进措施，可以根据服务人员个体工作质量、数量的统计数据，进行服务人员的绩效考核，精简不必要的岗位，调整不合理的岗位，减少人力成本支出。

　　温州医科大学附属第一医院后勤服务呼叫中心经过一年的实践和应用，提高了后勤人均服务量、服务及时率和完成率、服务对象满意度，降低了后勤服务成本，给医疗带来高效、优质的后勤服务，有效解决了医护人员的后勤保障问题。

　　建立后勤服务呼叫中心之前，由于没有工作量统计，更谈不上服务跟踪、质控、人员考核，有部分后勤人员工作效率低下。建立后勤服务呼叫中心之后，在年医院门急诊人数、年出院病人数、平均开放床位数、后勤服务需求大幅增加的情况下，中心进行流程再造，利用信息化手段，通过数据定期采集、分析、整改等方法，提高了后勤服务人员的工作积极性和工作效率。据统计，2013年后勤人均服务量比2012年增长了9.4%。

　　医院后勤服务呼叫中心建立之前，服务人员到达现场的时间和完成任务的效率只能依赖工作态度、工作自觉性和工作技能熟练度等因素。后勤服务呼叫中心建立之后，服务申报系统可以将服务人员到场时间、服务完成情况、催单情况等全部记录至数据统计系统，中心管理人员定期对后勤申报、受理、执行、催单、投诉等环节相关数据进行分析、跟踪、质控。

　　2013年后勤服务当月完成率平均达98.86%，催单率逐月下降；经统计学分析，2013年下半年比上半年的后勤服务当月完成率和催单率差异有统计学意义（表1）。

表12013年我院后勤服务完成率和催单率

　　建立后勤服务呼叫中心之前，推诿、扯皮、服务不及时的现象时有发生。建立后勤服务呼叫中心之后，医院定期或不定期组织相关人员对服务人员的工作表现进行评价、考核、反馈，及时发现问题、解决问题。2013年度新院区后勤服务人员素质、工作纪律、服务质量、服从管理方面的满意度，比老院区有明显提高（表2）。

表2后勤服务满意度统计表

　　2012年10月新院区投运至今，院区面积、建筑面积、床位数、门急诊数等都大幅增加，后勤服务需求也相应增加，医院因此引进了两家后勤外包服务公司。服务外包后，医院后勤管理部门与外包公司有效沟通，并通过后勤服务呼叫中心统一调配后勤所有服务人员工作，提高服务效率的同时，对每个岗位的服务人员需求量进行统一审核和论证，实施定额管理，不断加强考勤管理，努力控制人力成本。据统计，2013年后勤服务人力成本比预期降低了9.6%。