本次培训辽宁10086特邀请呼叫中心建设、运营管理实战专家王辉老师，拥有联想集团5年呼叫中心工作经验，联想8年大客户销售经验，联想集团18年中高层管理人员工作经历的王辉老师，王老师是大联想学院客户服务及大客户销售高级讲师，联想集团psd（重点客户拓展）认证讲师，中国移动研究院移动LABS智囊团成员。

　　课程内容主要围绕：

　　1．呼叫中心现场管理组织架构

　　2．现场管理岗位技能提升

　　3.现场管理的瓶颈――Coach（辅导）

　　4.团队建设

　　通过本次培训学习，使学员进一步了解服务管理能力提升在呼叫中心建设中的重要地位。管理者对任务目标的合理制定、掌握资源得合理利用、良好的执行能力、沟通能力都是呼叫中心管理能力提升的关键所在。培训过程中，王老师与学员频繁的互动活动与热烈的新颖的讨论形式都给本次培训的现场气氛大大增色。希望大家也能将本次培训之所学运用到未来的工作与生活中。

　　以下是本次培训的知识点梳理：

　　管理者无论办什么事情，有大局观念，事先都应有个打算和安排。有了计划，工作就有了明确的目标和具体的步骤，就可以协调员工的行动，有效的调动资源和整合资源，增强工作的主动性，减少盲目性，使工作有条不紊的进行，并完成目标。

　　班组长的能力胜任模型是公司组织发展核心竞争力的内在源动力，从源起、定义、特质中体现，其核心价值是人岗匹配。

　　在企业中，部分班组长因角色错位、角色缺位、角色模糊而导致工作“毫无价值”或“价值缩水”。第一是把自己当成技术专才，但缺乏人际关系的协调能力；第二是扮演“老好人”角色，谁也不得罪；第三是把自己当做是员工利益的“化身”，而上级领导是“死对头”；第四是在其位不谋其职、指点江山；第五是不遵守规则、想怎么样就怎么样，以自己的判断取代别人的判断。

　　作为班组长目标要清晰明确，让考核者与被考核者能够准确理解目标；目标要量化，考核时可以采用相同的标准准确衡量；通过努力可以实现，也就是目标不能过低和偏高，偏低了无意义，偏高了实现不了；制定的目标与个人工作需结合；并在规定的时间内完成。

　　班组长制作计划，有效形成团队共识的方法，团队可透过团队共创发对任何事情达成某个程度的共识，利用有形和无形资源，培养“软能力”。

　　在执行一项业务时，班组长应遵循任务分解的四步骤，首先主动式向上沟通，明确任务，目标及规则；其次召开会议或员工面谈，共同确认；再次要求员工通过WBS对任务进行分解；最后跟踪实施进程，主动发掘潜在问题分解。

　　班组长在工作中，找到真正的问题症结所在，提供明智、及时的建议，从而找到有效的方法。辅导其实是一个持续的过程，通过前期准备、深入观察、持续沟通和后续跟进等环节，从而最大限度的发掘员工潜力并帮助实现目标。

　　聚焦式会话法可以用四个字来概括：“知、感、悟、行”，通过数据层面、感受层面、思考层面、行动层面渐进的提问，引导员工从事情的表象进行深层次的思考，并最终作出行为决策。

　　“一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力都构成对人的激励，它是一种内心状态”。在企业管理中，班组长对员工激励的目的是为了调动员工工作的主观能动性和生产的积极性，激发出员工的创造力和执行力，从而提高企业的劳动生产率和工作率。

　　班组长应掌握激励法则，良好的赞美、肯定的言辞可以将有形资源变成无形资源，夸赞别人要具体到某件事，不然会觉得很虚、很假，赞赏的五种语言。