从狭义上讲，客服就是电话里、网站上、服务台里回答用户咨询、解决投诉的人，他们就像百科全书一样，有问必答，有求必应，是一个温和的服务形象，而销售往往是驰骋商场与客户和对手斗智斗勇最终拿下订单的激进形象。

　　但从广义上讲，客服其实是包括销售岗位的，因为销售每天的工作也是为客户服务，他们在服务中挖掘商机，或者直接提供服务完成交付。销售需要对整个购买周期包括售前售中售后负责，只是在这个购买周期里有相当大量的客户服务都是同质、基础、简单，把这些工作剥离出来从而形成独立的客服中心。

　　在最初的组织分工中，销售是负责收入的，客服只负责服务，于是才有了后来客服中心要从成本中心向利润中心的改革。这场改革还在进行中，而智能技术的出现，也许会加快改革进程。呼叫中心一路走来其价值定位也一直发展着，分别是售后服务中心，客户体验中心以及营销服务中心。

　　呼叫中心价值体系的第一层次是组织的售后服务中心：主要解决用户的咨询、投诉和建议等诉求，它是所有客服中心的基础工作，甚至是目前大部分客服中心的主要工作。在提高呼叫中心效率上，把客服工作标准化、流程化便是目前主要的有效手段。通过不断地归纳总结用户诉求，把常见问题及解决办法标准化并固化在知识库中，通过体系化的质检和培训，客服人员便可以像企业的百科全书一般高效快速地解答用户的简单诉求。此时的客服中心就像工厂一样，正努力地把客户服务批量化、标准化、流水线地生产。

　　在生产压力和成本压力下，客服中心不断地梳理流程，由原来的客服人员启动流程逐渐转变为用户自己启动流程从而实现自助或半自助服务，譬如查询物流、退货、价格保护申请等。智能机器人也逐步取代客服人员提供最基础的服务，只留最复杂的服务由高技能的客服人员解决。客服中心管理者的主要工作便是不断地把工作标准化、流程化，从人工客服的手上推向机器人客服手上。

　　目前智能机器人的应用程度尚浅，就算能够成熟应对，也无法提供差异化的服务，机器人无法完全取代人工客服，但机器人可以成为人工客服的助手，帮助人工客服更好地理解用户需求、找到合适的解决方法。两者相互合作，才能既提高问题解决率又保留服务的人性化。

　　呼叫中心价值体系的第二层是客户体验中心。凭借每天海量的用户交互数据，客服中心天然地比任何部门更懂用户需求，天然地知道组织内部流程、业务、产品有什么不足之处。此时呼叫中心便从被动地解决用户诉求转向主动地承担用户体验管理的工作。客服中心需要建立一套用户体验的管理结构，从感知层、框架层、资源结构层、能力范围层到战略层建立优化路径，逐步推进。同时也要建立一套科学的用户体验测量体系，从多个角度由浅入深地发掘用户的真正想法，必要时可借助第三方调研机构开展深入研究。

　　位于这个层次的客服中心既需要熟悉业务，更需要懂用户体验研究方法以及项目管理，最终通过跨部门协作共同提升用户体验。如果上一层次的客服中心是一个工厂，只负责生产标准化服务，面临着巨大的生产压力和成本压力，那么这一层次的客服中心便开始指导各个部门怎样设计产品，在组织分工中创造了新的价值。

　　呼叫中心价值体系的第三层是营销服务中心。在智能化时代，客服岗位中大量基础、重复、简单的工作已通过标准化、流程化以自助和半自助的方式实现，从而逐渐减少低技能人力资源的投入。高技能人力资源除了继续承担复杂的客户服务以及推动优化用户体验外，还需要往前再迈一步为市场营销负责，凭借身为服务触点的优势转型成为营销渠道。

　　客服中心拥有海量的用户数据，当更多的业务数据、交易数据、行为数据等组织内外部数据相互补充时，客服中心便成为数据中心。客服中心借助大数据能力构建起各种数据模型，把用户需求、消费习惯与企业产品关联起来，让自助渠道及客服人员在每一次服务中开展个性化营销甚至独立团队主动营销。当营销内容切实符合用户需求时，营销和服务的边界就变得模糊，营销也就变成了一种受用户欢迎的服务了。此时的呼叫中心凭借强大的营销能力为组织创造更大的价值，真正转型成为利润中心。

　　呼叫中心一直在努力转型，其价值体系和发展路径包括售后客服中心、客户体验中心和营销服务中心三个层次。在智能技术的推动下，客服中心的部分人工客服会被机器人取代，但是客服中心的职责将会不断扩展，素质技能不断提升，在价值体系中不断升级。