摘要： 在服装的市场份额下跌时，食品的市场份额在上升，目前马莎百货在英国食品的市场份额中占4.3%；购买马莎店内食品的顾客达到42%，这个数字是百货界竞争对手的4倍。

题图来自：视觉中国

就跟其他所有正在亏损的百货公司——美国的梅西百货、西尔斯百货、Neiman Marcus一样，来自英国的马莎百货虽然不至于亏得连爹妈都不认得，但也面临业绩几乎原地踏步的窘境。

按照马莎百货的财报，2016年集团的销售额增长了0.8%，为100.4亿英镑，但是税前利润下降了19.5%，为4.83亿英镑。其中，服装销售下跌了2.2%，为39亿英镑，而食品的销售则增长3.6%，到达54亿英镑。这俩数字，还都是建立在把线上销售上涨了23%纳入考虑得出的结论。

卖本身家的货，是零售业的标的目的

马莎百货的业绩说明了两件事儿：

1、比起那些卖别人家东西的百货来说，还是卖本身家东西的百货活得稍微好一些。也就是说，你得提供独特性。

1926 年，马莎就开始实行“从制造商直接进货”的政策，这样做不单能够减少中间环节、降低成本，并且可以最大程度地实现对商品质量的控制。在英国总部，他们也设有专门的采购中心，可以按照差别品类的需求向全球“发包”生产，再从生产地协调成品的运输。

如果你逛过马莎百货就知道，这家百货店卖的产品80%以上都是自产自销的自有品牌。也就是说，零售商和品牌商是同一个——你甚至可以把马莎的服装部当成ZARA来看待。

只是在商品陈列上，马莎的衣服挂法更“百货”——衣服正面向着你，让你对一件衣服一目了然；不消像去ZARA那样，每件衣服都“侧身”对着你，你还要拨开那些衣服，才能看清楚这件衣服“长什么样子”。

差别的陈列方式，直接导致了同样一个经营的面积，ZARA的衣服能挂得更多，摊到每件衣服上的租金成本，就相对比较低。而马莎百货的这种陈列方式，就让每件衣服摊到的租金成本更高——这世界很公平，你付出了“拨衣服”的劳动力，你需要付出的价格就更低。

但是，如果在百货行业内比较的话，当然自产自销这种模式保证了马莎的利润率比其他百货要高很多。

2、衣服已经越来越卖不动了，那百货业未来的那根救命稻草是什么？高端食品。

这一点，就是今天我想跟大家来仔细说一说的。我们先从马莎百货乃至整个百货业面临的问题——“衣服越来越卖不动”这件事情开始说起。

先看大环境，成熟市场的服装消费正在越来越走弱——中国市场未来可能也会经历这个阶段——经济大面现在其实已经恢复得七七八八了，但官方的数据显示，英国的服装消费却进入了自1991年以来最弱的销售周期，人均每年消费的服装在2015年的时候达到32件，之后再也没有上涨过，甚至在未来，会有下行趋势。

再来看看服装市场的变革。虽然马莎百货至今仍然是英国市场占有率第一的服装零售商，但是市场份额一直不才跌，这让马莎百货在英国服装业的市场份额占比，从发展鼎盛时期1997年的16%，跌到2010年的11%，再跌到2016年的9.9%。

市场份额的缩小，说明马莎的服装生意，正在被竞争对手抢去。跟竞争对手比拟，马莎百货的服装生意，大概有那么几个问题：

1. 逆库存问题，这是我本身创的一个新词。也就是说，顾客到马莎百货，常常发现想买的款式已经找不到想要的尺码。背后反映的问题是，马莎的买手团队，常常对市场的预估不够准确，不敢大手笔订货。这不但让马莎做不到生意，也会降低顾客的黏性。

当然了，这其中原来就存在一个适度、微妙的平衡，因为如果库存过多，又会造成清货、促销的压力，会折损利润。

2. 太难逛了，顾客在店里逛觉得不够有效率。某种程度上，百货业之所以遭到前所未有的挑战，是因为它的经营模式，已经不能满足现在新一代顾客的消费习惯了。

百货公司一般是根据品牌来陈列商品，品牌对顾客来说当然仍然重要，但更多时候，为了节约时间和精力，大家的选品挨次酿成——先看品类/功能，再挑品牌。

3. 定位问题，这个问题最致命。过去，马莎百货最深入人心的形象，是一个中等价位的、主要给中年妇女提供服装的百货公司。

按照马莎百货财报上的数据，马莎的顾客中，58%是女性，54%的顾客年纪都在50岁以上；年龄在35岁以下的顾客占比是22%。

岔开来说几句，马莎百货是进过中国大陆市场的，2008年那会儿，马莎在上海的南京西路黄金地段开过一家3层楼的店，后来又陆续在上海淮海路、北京世贸天阶开过大小纷歧的店面，但最终都以失败告终，马莎百货本身都说，海外扩张并不顺利，要关闭在中国市场的10家店。