摘要： 如何做出可达成、高挑战、激励人心的计划？如何使你的团队相信这个计划？

出于种种原因，大部分创业公司的创始人在做计划方面都很草率。虽然理解到创业团队所面临的表里部环境复杂，对于创始人尤其是初次运营公司的创始人岂论是知识还是心智准备不充分，加上偶尔来添乱的董事会，「计划」这件事往往会变得更不成控。

常见的计划上的错误

1、认为计划就是画大饼和打鸡血，时间越远越夸张。好比本年成立就有想法要在两年内上纳斯达克；刚做半年有点成绩就觉得「我们的目标是星辰大海」。大饼是好，鸡血也不错，但混淆愿景（Vision）和计划（Plan）是很要命的。前者是Why - 如何设计一个关于员工、客户和投资人共同认可的信仰系统，后者是How - 如何计划一条在规按时间内可达成的路径。两者有着完全差别的思考模型。

2、计划缺乏运营数据支撑，与实际情况出入较大。虽然创业充满不确定性，会按照市场情况不停变革，但实际上变革并不如想象那么大——至少不会在顺利运转一年之后突然就换了标的目的。大部分团队并没有收集整理运营数据的习惯，因此在做计划的时候只能拍脑袋。

3、以竞争对手为目标制定计划。这是最糟糕的一种，一般来说只有当创始人完全忘记创业初衷，或者经营不善被投资人和市场绑架的时候才会出现。这种偷懒、短视、功利的计划或许在执行层面有着优势——这就像照着攻略打游戏一样，但长期来看抄袭者总难得到真正属于成功者的爱慕。

4、计划基本上只关注一个指标。这种错误一般出现在早期的创业新手身上，这个目标往往是潮流目标——好比用户数，收入，订单数等等。这种错误并不严重，专注于一个目标至少最终还得到了一些东西。早期员工热情高涨，也很少问及社保公积金买房婚嫁产假个人成长之类的令办理者挺挠头又必需面对的问题。然而过了两年之后，员工开始成长，有了须要的社会需求，更多的人加入，单一指标就不够用了。如果不将内部运营相关的挑战纳入计划，内部运营将只能基于希望和祈祷——祈祷最好的人不要离开，希望大家明白跟着本身混前途必然是光明的，希望大家都不要要求提高公积金缴纳比例等等。

5.当然，还有最糟糕的计划，就是没有计划。岂论如何缺乏战略，一般来说创始人还是会准备计划的——哪怕是只言片语。但这些计划非常破碎而且前后纷歧。好比三个月后突然听到创始人在说一个完全没听过的东西而且马上要投入资源做。这可以理解——创始人也需要学习，这种学习的进展很难通过外部感知——好比我们玩游戏，看到某个人金光闪闪就知道欠好惹，衣衫朴素必定还需要修炼。创始人的学习表现在内部，有时候他本身也说不清楚，只是通过直觉。本文并不讨论这种情况的计划如何做计划，只能祈祷合伙人有比较好的搭配组合。

这篇文章将从实际操作层面详细阐述计划的重要性，如何做出可达成、高挑战、激励人心的计划，如何使你的团队相信这个计划。本文将从我所工作的行业企业级SaaS软件入手，这个行业应该能获得最直接的收益，其他行业也应有值得借鉴之处。

这篇文章的目的，是协助经验尚欠的创业者更好地做计划，进而更好地遵循初心，办事社会，而不至于过度的依赖外部因素，好比更多的钱，更多的渠道，更庞大的发布会等等。那些有帮手，但更重要的是创业团队自身。

本文的读者不限于创业团队的创始人，中层办理者都应该能从中获益。由于最终执行效果很大程度上取决于制定计划的人的信心，已经进入成熟阶段的大公司不太能从本文获得帮手；觉得本身团队不成能做到每年300%增长的团队也不太适合阅读本文。

准备阶段

1、认识到公司是有机增长出来的

可曾注意过种子发芽，成长，开花，结果？创业与这个并无差别。从埋藏于心的一个想法，不停孕育之后终于有一天冲出土壤，向世界证明本身的存在。有机增长，意味着公司成长也如小麦一般对周围生态充满依赖，需要时间，需要阳光空气和水。

个人意志在商业目标的达成中占据很重要的地位。首先得有一个想法。除非这个项目非常小，或者你有充足的时间，不然总需要与其他人或者部门合作。合作一定产生沟通，想要执行效果到位，沟通首先得到位。一个稍微大一点的新功能上线，从产品到市场，到客服部门，都需要有一个详细的计划，这个计划以时间为轴，各个部门先后参与，最终产生成功的合作。