几十年一成不乱的经销体系，在B2B平台入局后正经历革新。

以前，产品从工厂到社区便当店像极了一场惊心动魄的历险。区域经销商、二级批发商、三级批发商，甚至更多，产品经过数次倒卖、加价，缩短了保质期，还冒着中间被假货顶包的风险才能摆上便当店的货架。

过去，经销商从品牌商手里接过产品的时候心里总是打着小鼓。什么时候这批货能全部发出去腾出仓库？什么时候这批货的成本能挪出来？万一回不了本又在哪里找补？

那时，批发商给便当店的商品都是一口价，店主们不知道商品的成本是多少，不知道商品在流通辗转间涨了几倍价钱，也不知道进这批货能给小店带去怎样的收益。

低效、陈旧的线下经销在线上B2C电商一片繁荣的映衬下略显苍凉破败。直到四、五年前，各类B2B资源整合平台看到这片莽原，纷纷入局大刀阔斧，圈地翻牌，曾经庸碌的行业模式摇身一酿成了新的创业商机，掌合天下就成长于这波创业流。

砸钱，培育用户

2013 年成立， 2015 年注册品牌，掌合天下以掌合商城为依托切入超市用户后成了最早一批的B2B电商平台。“一开始我们对市场有很大的信心，通过砸钱补助做促销，吸引超市用户来平台订货，虽然我们是亏损的。”掌合天下COO查九兰告诉品途，从开始到现在，砸钱圈市场成为每个入局者的标配。

为小店和经销商提供交易平台，到门店翻牌和做物流配送，独创城市合伙人机制，掌合天下在这 3 年多的各种尝试中发展迅速，也在总结痛点。

数据显示，掌合天下业务覆盖国内 28 个省 900 多个城市，入驻供货商超 4 万余家，办事了 80 多万家超市终端。整个发展过程中“踩坑”不成制止。

“起初市场不理性，我们踩了很多坑，大家一起砸钱做市场恶性竞争很激烈，超市总会比较价格再决定进货渠道，但我们整个的成本结构是不成逆的，我们的促销、砸钱、降价是不成持续的，这个过程一度让资金链压力很大。”

砸钱只是培育用户的过程，让用户形成通过平台订货的习惯，现在大部分超市已经有了网上订货的需求。掌合过去在全国超市做了 2 万多家翻牌，查九兰体现这一非痛点业务已经暂停，“做翻牌的那么多，宣传打出去了，但后续没有做的太好的，问题出在供应链上，必然要有强大品类的供应链做支撑”。

目前，掌合天下的重心放在云仓供应链办事上，终点门店加盟或改造，都由我们专业的连锁公司负责运作。

云仓，赚供应链办事的钱

2015 年，掌合天下获得湖畔山南基金投资 7500 万元，次年被大集网贸和海航商业收购并获得7. 6 亿元战略投资。彼时，作为供销大集旗下“铺、网、集、链、投”发展战略中的“一张网”，掌合天下于两年前就想发力的统仓统配办事也开始落地。

本年 7 月，掌合云仓陆续落户天津、陕西、黑龙江等地， 8 月，江苏徐州地区也颁布颁发建仓计划。掌合天下官网信息显示，掌合云仓本年要在全国布局75－ 100 个云仓，总面积突破 100 万平方米。“希望通过云仓的模式做有效整合上游体系，为厂商、经销商、代理商、门店提供供应链办事。”查九兰说到。

快消品行业市面上现有的仓储可以分为两类——一类是京东、惠民等自建自营大仓储，一类是区域经销商分散的小仓储。掌合云仓要整合的正是后者的分散存储，这类仓储存货品类单一，自主配送时效性低，成本也高，第三方配送在接到供应商订单后需要去差别仓库提货，导致取货出库时间翻倍，不能有效优化人力、车辆等投入成本。

查九兰把一条完整的链条比作一个哑铃，上游的供应商体系重，下游的零售体系也重，中间是货物流、资金流，平台抓住中间的供应链就有了举起哑铃的可能，中间的效率提升是支撑两端增加盈利的基础。

掌合云仓的推出就是瞄准了国内线下传统的小农式分散供应链体系，目的在于进行集约化、整合化的运营。

四类仓储

“一起来做”是掌合云仓的特点之一，采用合资联营的方式与区域经销商合作，各自投入必然成本，掌合控股，最终利益共享，多方受益。人力、物力、财力等重投入的线下云仓落地计划也就分为“合营”、“自营”两种模式。

第一，本地大经销商已有的仓库。大仓的投入成本巨大，库存体量大，资金流动须有保障，在运转顺畅的基础之上利用集约化思维，合资经营，可以在必然程度上将存量转化为原有仓的营收增量。