解析美团在千团大战时的关键运营思路;

分享企业科学运营的“三步法”。

今天我们课程的标题问题叫做《如何科学运营一家企业》，那么我们首先就要对科学运营下一个定义。

科学运营是指：具备科学精神、勇气和基本素养的团队，用科技手段和科学方法论去运营一家企业。

在展开谈科学运营之前，我们先来谈谈运营的基础问题。之后，我会解析美团在千团大战时的一些关键运营思路，在此基础上才有了我今天要和大家分享的科学运营“三步法”。

谈到运营，人们最常容易混淆的是它和战略之间的关系。

战略，就是要做正确的事。运营是什么?正确地做事以实现战略。

所以，运营的目的，就是实现战略。就像一艘大船，船长最主要的任务，是制定战略——我要到哪里去，用多快的速度。剩下的，那些保证大船运行的锅炉、器械正常运转，航线规划设计，都是运营。

大家必然要明确，战略很重要，指的是战略能力很重要，而不是制定出来的某个战略，因为战略自己是没有奥秘的，你想做什么，只要别人不傻，最多几个月就想明白了。别指望靠一个idea、一个只有你看到而别人都没看到的机会去赢。

运营必然也必需是企业的核心竞争力。

大家做企业，必然要抛弃一个幻想：我找到一个机会，我特别聪明，或者我有资源认识了某些人，这个机会就是我的，我就成了。

短期来讲，这是个机会，但长期不可立。长期要看你在运营中创造了多大的价值，有没有建立起壁垒。价值大但壁垒低的话，别人必然也会进来。

一个企业最核心的能力是什么?是做同样的事，你比别人做得更好，这才是最重要的能力。

颠覆式创新里的颠覆者，大多是从低端市场开始切入，逐步蚕食。本来的领导者往往会说这是低端市场，不挣钱，我们不跟他们抢这么low的市场，我们专注于中高端。

所有的企业，死之前都这样。说得好听一点是在战略升级，难听一点其实就是步步失守。因为守不住，只能“被升级”，其实很多时候升级和占住基础市场是不矛盾的。

所以，这一点很重要，你到底是在战略升级，还是在运营退步?

一个企业要时刻牢记，运营是保留的根本。

了解了运营的意义，我和大家分享一下企业运营中最常见的 6 大病。大家不妨事对照一下本身的企业，做个健康体检。

1.没有战略路径分解，没有科学、清晰和准确的目标

一个典型的例子是泰坦尼克。泰坦尼克建造于内燃机轮船高速发展的时代，那时它的战略是要成为横跨大西洋最快、最豪华的邮轮。

但在战略分解上，泰坦尼克出现了问题。它没有分解过为了达到这个目标，它每天要走多少海里。它的解决方案，就是夜里的海域上开足马力。

当时是冬天，欧洲北部很冷，冰山很多。等看到那块冰山的时候，它因为开得太快，想刹住已经来不及了。这个悲剧就是没有科学、清晰和准确的目标分解导致的。

2.没用科学手段和方法去理解生意，做事情凭经验、拍脑袋

这在中国企业中非常常见，我可以说，绝大多数企业都是这样在做事情。思考和决策过程非常快，主要是靠经验主义，想当然，拍脑袋。

3.组织架构分歧理，用软件去解决硬件问题

很多企业，明明是硬件组织结构分歧理，但却非要用办理的方法去弥补，整天开会。那些整天开会说要协同的企业，首先要检讨一下企业的组织结构是不是分歧理。

4.不关注各业务单元的价值和效率，整体效率低下

很多企业会简单地把社会资源拉到企业内部来，好比设计的活多了，就成立一个设计部。但企业内部的需求是颠簸的、不不变的，活多的时候忙不过来，活少的时候没事干，横竖效率都低。

很多企业经营出问题，最后的解决方法都是先把非核心部门砍掉，因为这个部门导致企业的整体效率低于社会水平，或者低于行业水平。

面多了加水，水多了加面，摊大饼一样地去发展企业，这也是企业非常常见的一个弊端。

5.重消费端，轻供给侧，对经济大周期缺乏认识

现在国家正在提供给端改革，企业们也开始提工匠精神。就是说，做同样的东西，你只有做得比别人效率更高，或者以同样的效率把东西做得更好，你才有保留的价值。

但现在一些企业，开始大搞互联网、电子商务、补助消费者。我说他们是起大早赶晚集，该花钱抓C端需求发作点的时候没看懂。现在好不容易回到供给端周期，是你擅长的生产，你又去盲目地搞C端，花钱砸市场。

所以这个节奏必然要踩准。

6.没有掌握科学的办理方法，凭本能和直觉带团队