一个公司做过的事情中，可能有很多事情都不靠谱，但是关系不太大，一件事情成功后，做的所有事情加在一起就很有价值。所以，最重要的问题就酿成：如何保证那件至关重要的事情能做成功，并且是在公司内部成功。

在互联网行业，一个公司可能同时在做好多件事情，每件事情上平均花的力量也差不久不多。但是，要想让做的每件事情都极其成功，是不大可能的，只要这些事情中有一件事情成功，就足以带起整个公司。

在腾讯，既有微信这样极其成功的产品，也有更多不为人知的产品尝试。所有的尝试，如果能够鞭策一件关键事情的成功，那就足够有意义。微信团队现在也就不到 1200 人，在整个公司占比很小，但是微信占腾讯市值的多大比例?

当年腾讯也提出了QQ FOR WORK、QQ FOR SCHOOL、QQ FOR FAMILY这些概念。提出来时，听上去还挺靠谱，但是真正走下去需要落地时，落地方案的路径怎么走都走不出来，然后就迅速纠错。大家记住了腾讯成功的产品，这些概念就被遗忘了。

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也就是说，一个公司做过的事情中，可能有很多事情都不靠谱，但是关系不太大，一件事情成功后，做的所有事情加在一起就很有价值。所以，最重要的问题就酿成：如何保证那件至关重要的事情能做成功，并且是在公司内部成功。

我在腾讯工作了大概 8 年的时间。后来离开腾讯，一个原因是，我想“兵戈”，当时在腾讯做的事情已经没有竞争对手，好比广点通，QQ空间和开放平台。另一个原因是，我觉得为什么公司内部会有一些产品和业务能力不行的人做了这么多年，是不是腾讯的办理和文化有问题——从大公司内部看，大家很容易产生这种想法。

这些年走出腾讯，再回头看，我觉得本身当时的想法是错误的。看待这个问题时，应该把它放在一个系统中，而不是只看某个团队或某个个体。腾讯这个系统，做的好的地方就在于：它能够保证，优秀的团队、能持续打胜仗的团队总有机会跑出来。

怎么做到这一点?

腾讯有个典型的做法是，一个产品成功了，剩下的产品会根据一个产品组合的方式去经营，而不是一花开后百花杀。这样做的好处是，它会给portfolio(组合)里最优秀的种子机会，然后，在合适的时间和场景下，去淘汰那些欠好的产品和团队。

这个过程可能快，也可能慢，可能是一年、五年，也可能是十年。但是，拉长时间看，真正不靠谱的人必然会被淘汰。一方面，公司当然在为此付出资源上的代价;但是另一方面，你也留出了时间和空间，让有希望的产品和人才成长起来。

举个例子。我做过一个产品叫广点通。我是做QQ空间出身的，做社交广告和效果广告有什么理由说我必然做的比别人强?并没有。并且，腾讯当时有从谷歌来的大拿，有从4A公司请来的品牌广告专家，还有从微软和雅虎请过来的效果广告专家。他们都不在我的部门。广点通是在成功了之后，过了些时间才请来了一个从谷歌过来的专家。

当时腾讯内部有非常多的团队同时在做效果广告的产品。开广告协调委员会，我是旁听的。我们团队的策略就是，不去争辩，索性踏实做事。在这个组合机制下，最终业绩摆出来，大家看数字说话。结果广点通这个产品很成功，现在它已经成为腾讯效果广告和社交广告的核心技术平台。

腾讯文化很包容，以正向激励来带动整个团队。腾讯是很强的集体决策机制。Pony(马化腾)的办理风格是，除非他强烈希望干预的事情，不然他都愿意让团队去试，并让差别的团队去竞争。

这就是腾讯特另外地方，即使有很多很重要的人持有差别的看法，但如果你过去证明过本身值得信任，这个事情仍然可以继续往前走。只要有必然的沟通，稳定来。当然，过程中你也需要阶段性地证明一些事情。大家都不是外行，驾驭好本身的节奏，就可以保证本身的门不被公司关上。张小龙做微信也一样，也是好多团队同时在做。

这个文化是支撑产品组合得以存在和持续运营的基础。在这种文化下，好的和成功的团队与产品，公司必然会扶持，让它更成功。剩下的暂时还没成功的，公司会扶持你们组成一个产品组合，相互之间甚至有竞争关系，但不妨，继续跑，直到有一天看清楚了，这里面谁跑得靠谱，谁在屁股决定脑袋，谁在浪费公司的机会成本。