这一期要写一个有点让人吃惊的题目，就是呼叫中心目前普遍存在的管理漏洞。
我试图从呼叫中心需要达成的关键KPI指标来描述，采用了成功关键分析法来剖析整个管理框架，目的是要指出其中的重大管理漏洞。
在罗振军所写的《七步打造完备的绩效管理体系》中，列出利用成功关键分析法来建立KPI指标的三个步骤：
1、通过鱼骨图分析，寻找企业成功的关键要素，即确定企业KPI维度，也就是明晰要获得成功所必需的条件和要实现的目标；
2、对成功要素进行分解，确定KPI具体要素；
3、最后是进一步将KPI要素进行筛选，并将其分解为恰当的可量化的KPI。
定义一个成功的呼叫中心，有很多种方式，我选用了其中一个很普遍的定义：用最少的人力和其他资源成本，提供客户最恰当的服务，同时达到座席代表满意度的要求。
套用成功关键分析法，我试图把这项成功定义的关键要素用鱼骨图给画出来：
从上面这个简略的鱼骨图可以看出，我们为这个成功要素定义了3个KPI维度，这三个维度分别是人力使用、客户服务、座席代表满意。
可能有人会认为客户服务应该优先于人力使用，毕竟呼叫中心最重要的 工作还是做好客户服务，但这其中的优先级不是本文的重点，所以谁先谁后不是关键。
我们特别关注人力使用和客户服务这两个KPI维度，我们先把人力使用这个维度按照部门职能进一步细分：
在人力使用还有很多值得关注点，我就不在一一列举。
第一个重大漏洞
从上面的细分可以看出，对于排班组的KPI指标目前是空缺的，这是我要指出的呼叫中心管理上的第一个大问题。对于班务安排的好坏，缺少KPI指标来判断，导致呼叫中心主管基本上只能相信排班师所排出来的班务，根本没有能力判断排班师排出的班务到底是好还是坏。
这个管理漏洞影响有多大？
我曾经指导过一个银行的排班。在我去之前，他们有一套班务，已经使用了一年，早上话务量最高峰时，原有班务没能把人力适当的安排，反而在下午安排了过多的人力。周一是银行的话务高峰日，也没有安排额外的人力到现场支持。
我把班务重新做了调整，没有增加一个额外的座席代表，服务水平多了10多个点！换句话说，换了一种班务安排，人力额外多了10％不止；再换一个角度，等于原有班务足足浪费了10％以上的人力。这是多大的浪费？有什么绩效考核比10％的人力还重要？
我曾经到过另外一个客户现场，发现他们座位很紧张，但使用了4种天地班。所谓天地班，就是两头班，座席代表早上来上班，中午回家休息4、5个小时，傍晚再回来继续上晚班。天地班受到座席代表的普遍抵制，大家都不爱上，一天上班时间那么长，结果是怨声载道。
但为何排班师排喜欢排天地班呢？因为天地班等于是两个短班，用短班来拟合话务需求，是最容易做的。所以使用天地班来达到话务高峰人力最多，话务低谷人力最少，最好用。
但天地班有一个很大的问题，这种班务时间长达13到14个小时，等于把一个座位一整天都占住了，其他班务就很难再安排。如果呼叫中心的座位很紧张，使用天地班，对座位利用率会造成负面影响，反而会对服务水平不利。
经过我的计算，我跟这个客户解释，如果他们把天地班从4种，减少到2种，服务水平反而会上升。这个客户的客服主管深深的叹了一口大气，说：“难道我们让座席代表白白的辛苦了这么久吗？白白辛苦就算了，还造成反效果？”
班务安排的好坏，比盲目的扩充座席，增加人员，可能都来的重要一些，但考核班务好坏的指标，为何没有？缺乏这个指标，也就直接造成无法对排班师进行考核，所以在上面这个细分图中，第二项的KPI指标也是3个问号。
这么重要的绩效管理重点，却没有KPI指标来管理，而且这么多年下来，也很少有人注意这个问题，听起来有些匪夷所思。
我常觉得呼叫中心主管是很可怜的工作，排班师把班务排好之后，主管只能看排班师的面相好坏，如果面相看起来不错，福福气气的，这个班务应该能用；如果排班师看起来一脸倒霉相，那还是再找别人来排排看。
目前呼叫中心主管基本上是把呼叫中心10％以上的人力交给老天来决定了。那我们能不能试着定义一下班务好坏的KPI指标呢？
这问题很复杂，笔者无法用一个指标来回答，在此我建议了17项指标来辅助回答这问题，下面是我建议的观察指标，由这些指标来帮助判断班务好坏：
1. 预测话务量与实际话务量的误差
2. 预测所需人力与实际所需人力的误差
3. 话务模型的模型信心指数
4. 排班风险指数的选择
5. 安排人力与预测所需人力的拟合图拟合度
6. 预计每人每天接通数
7. 预计每人每小时接通数
8. 座位利用率（座位紧张时）
9. 预计服务水平是否达标，是否每个时段都稳定
10. 预计座席利用率是否达标，是否每个时段都稳定
11. 座席休息时间安排是否恰当，是否足够
12. 座席休假时间安排是否恰当
13. 特殊班务安排
14. 班务的公平性
15. 满足总工时规定
16. 满足休假天数规定
17. 座席对班务满意度
上面指标众多，笔者下几期再详细说明上面每个指标的含义。笔者对目前还必须使用这么多指标来考核班务好坏，甚是觉得不满意，正在努力简化，如果读者有什么高见，希望可以探讨。
第二个重大漏洞
我接着想要细分客户服务这一个KPI维度：
我打算要针对服务质量监控这一项KPI子维度再进行细分，但我打算直接跳过中间的一环一环过程，直接跳到对于质检员考核的这一个小项，因为很少呼叫中心会思考质检员也是需要质检来考核的，也就是我打算定义对质检员作质检的KPI指标：
从上面细分表中，可以看出，呼叫中心管理上的第二大漏洞，是对于质检人员选取录音档来评分时，抽样的公平性这一点，也缺乏KPI指标的管理！
这一管理漏洞，可能比第一个班务好坏还要严重，因为这牵涉到了座席代表的工资，任何牵涉到座席代表工资的事情，影响都会很大。
大部分呼叫中心都把接听电话总通数跟座席代表工资绑在一起，这就直接造成座席代表拼命接电话，同时也会努力做到长话短说，不在一通电话上耗时太长。这种心情，就很容易造成服务质量下降。呼叫中心管理者的对策，就是利用质检来检查服务质量，阻吓座席代表以低质量的服务来赢得高电话量的作法。
但这一对策必须具备一个前提才能管用，就是质检本身必须是公平的，如果不公平，座席代表反而会有更负面的想法，认为自己服务再怎么做好也没有用，不如多抢几个电话来得实在些。
质检要公平，就要对质检员做好监控，防止质检员有严重偏差的行为发生，例如故意偏袒或修理某个座席代表。如果呼叫中心没有定义抽样公平性这个KPI指标，质检员就有了天大的机会，可以在人不知鬼不觉的情况下，做出概率上称为“有偏见的抽样”。怎么做？笔者曾经在一次内训时，跟在场50多位质检员说：“大家可以开一个研讨会，跟老师讲讲，你们怎么修理一个看不顺眼的座席代表，但你们老板们却找不出你到底钻了什么空子吗？”
全场大笑，一句话不肯讲。
这一期的决策与抉择，就要问问大家，大家知道有什么办法吗？
怎么修理一个看不顺眼的座席代表，但老板们却找不出到底钻了什么空子？
当时在全场的笑声中，笔者偷偷听到底下有人说了一句：“还不简单，专门挑这座席代表比较长的电话不就好了？”
笔者倒吸一口气。是啊，好简单的办法，就可以让一个座席代表的质检分数很“自然”的变得很差，而质检主管、这座席代表的班组长都没有任何话说。
有比较长的电话，一般是客户给了难题，座席代表很难做出很好、不犯错的服务。
只要利用抽样时的不公平，就可以做出表面上完美的质检考核，其实骨子里完全不公平。
如果挑选录音档的工作，是由质检员自己来做，等于把抽样的公平性，这么重大的管理漏洞，开放给质检员的良心来决定。
很多呼叫中心会使用复核的方式，由质检的质检（就是上一层主管）来复核质检员打分的公平性，却忽略了质检员不必在打分时有偏心，只要在抽样的时候，使用“有偏见的抽样”这一技巧，就很容易造成座席代表分数的巨大差别。而这一项巨大的管理漏洞，在中国呼叫中心普遍存在，且行之多年。
这一期的决策与抉择，还是提供200元的奖金。希望大家提供有什么好办法，质检员可以修理一个看不顺眼的座席代表，但老板们却找不出到底钻了什么空子。
这一期特别拿出重赏，如果有读者可以提供其它的在呼叫中心管理上的漏洞，对管理者在管理改进上有特别价值的，笔者提供500元的奖金，特别表示尊敬和感激。
笔者下一期还会提到座席代表怎么利用CTI软件在派话时的重大漏洞，让自己不必接电话，主管却没有话可说。
呼叫中心管理，是一门科学，也是一门艺术，只要有人存在，就有人钻漏洞，但这对主管而言，也是管理上的一大乐趣和挑战，不是吗？
