说起呼叫中心服务体系体系两个字，每个人的理解都是不一样的，但都有一个共同的概念，就是很庞大，很复杂，并且环环相扣。其实这些理解并没有错，但体系这两个字，并不是想象中的那么深不可测，那么下面我们就结合客户服务的体系建设，来一步步拆解是如何建立的。

客户服务体系，一个被行业里念叨了n年的名词，作为一个客户服务的体系，我们先不要去管这次的前半部分，就是先不要提客户服务，先说体系。针对体系的组成，名词我就不去解释了，百度即可。我们单指客户服务体系中的体系二字。

体系的组成，我把它定义为4个大板块。分别是流程、规范、制度、考核，其中考核部分就是说的绩效范畴。为什么这么去分类？

首先，流程。流程是整合体系的骨架，流程的作用是告诉你一步步该怎么做，以给客户提供饮品服务全过程为例，流程告诉你，在饮水机下方的柜子里取杯子，然后在饮水机接水，接完后端到客户面前的桌子上，客户离开后，把剩余的水倒入洗手池，一次性杯子扔到垃圾桶内。这是一个流程，告诉你每一步该怎么做。

而第二板块的规范，则是告诉你做到什么程度。还以这个例子为准，规范会告诉你，接水的时候左手托杯底，右手扶杯身，要了解客户是喝温水，还是常温的，还是茶叶，还是咖啡。水要接到多满才可以，中途多少时间给客户蓄水一次。这些事规范，在服务的概念上，就是指的服务深度和服务成本。

那么体系有了这两块够了么？其实远远不够。所以制度也要配套而生，制度的作用是什么呢？是告诉你，什么该做，什么不该做。一样以此为例，制度就是要告诉你，客户到了之后，必须提供茶水服务，不提供了属于服务差错，饮水机要保持日常清洁，确保接水的杯子要干净无污染，端水过程中，如果洒落在桌面，要立刻用纸巾擦干。诸如此类，这些就是制度，就是把这个事情的做什么不该做什么告诉你。

而最后一个考核，就是对这个事，你做的好了如何，做的不好又如何。比如说，抽查无差错，奖励100元，抽查接水环节操作失误，扣发50元，等等。这就是考核的作用，对整个事情的结果，有一个约束。

有了体系建设的模型，如何去规范的建设体系框架，就比较清晰明了了。那么一个体系光有这些模型。是远远不够的。更主要的是配套的一些支撑性的内容。下边就详细的来进行讲解一下。

首先就是我们要确立我们立足的中心点。做客户服务的都清楚。我们现在很多的企业都在说以客户为中心，也有说以客户需求为中心，这个在这里不做强制，每个企业的发展规模和思路是不一样的，所以在这里我只给出一个个人理解的中心点，我之前也提过一个概念，就是以创造客户价值为中心。那么以创造客户价值为中心的呼叫中心 客户服务体系，并不是和传统的有区别，差别点在战略层面。今天就不展开讲解了。

确立了中心点，我们就要去明白，客户服务的覆盖范围，大部分的企业，客户服务的覆盖范围是售前，售中，售后。首先第一步，我们要根据分步骤，去规划客户服务体系的渗透范围。以售前为例，要先结合公司的组织架构，分清楚哪些是售前部门，这些部门又有哪些部门与客户发生接触。第一步，要求每一个部门把自身部门内部，但凡与客户接触相关，最终影响到客户的工作内容，然后把这些工作内容，全部以动作行为节点为单位，做成流程图，并且每个节点配以规范说明，除此之外。部门内部在梳理流程的时候。要分清楚，承接流程，内部处理流程，转派流程三类，承接流程是指部门接受上游部门处理过的事务，内部处理流程是，在本部门内处理的流程内容，不涉及其他部门，转派流程是，传递给下游部门的业务流程。可能听起来恨繁琐，但是这是完成体系的一个部分。

一个体系的建设的好与坏。最核心的环节不是部门内有多专业，也不是部门内有多高效，而是一个工作流程在跨部门的时候，能否依然像部门内处理一样高效快捷。所以常规的体系中，针对部门对外的业务的对接人，也有详细的表格注释。详细到每一件事对接。要找谁，谁值班，如果不在第二责任人找谁。那么说到这里，就提到了hr层面的工作。哪就是岗位说明书。并且是配合组织架构一起出台的岗位说明书，因为你是以客户为中心，以创造客户价值为中心，所以在职能职责，组织架构划分上，是有一定区别的。因为涉及战略层面，今天就不展开讲解。

那么刚才我们以某个部门为例。大致讲述了流程设计的要点和关键项，其他的部门也可以按照这个方法。去逐步逐步完善，并且串联起来。在这里，需要特别注明的是，在体系建设的过程中。是区分两个不同模式的，一个是新区建设模式，就是什么都没有，从头开始。一个是旧城改造模式，就是已经有了一个大概的东西。现在需要规范，需要优化。那么这两个情况的体系建设方法是不同的。先说第一个，新区建设就很简单，流程搭配着规范，依据规范出台制度，然后按照制度的关键点，设定奖惩考核指标。稍微麻烦一些的是旧城改造模式，这个模式的特点是，不能一刀切，也就是我们在设计体系的时候，要先流程规范，再制度绩效，详细来说，就是我们先把流程规范做出来，要给予一定的试运行期，毕竟是改革，是创新，要让公司各岗位去适应，在适应的过程中，不断的调整，最终发现薄弱点，这个时候再加入制度去约束，配套绩效来辅助考核。这里有一个火候的掌握。否则，一套完整的体系上去，直接就一刀切，估计这个做体系的人，下场不会太好。因为会引来骂声一片。所以，就成改造模式，要循序渐进的进行开展。

说到这里，基本上体系的建设的框架内容就差不多了，但是在服务体系的设计中，还有一些需要去其他部门配合做决策的，比如说影响客户感知的工装，视觉系统，地标，服务工具等等，这些都是体系中涉及的部分，如果日后有机会，大家可以进行深入探讨，这些范畴，就已经深入到企业深度咨询项目中了。