那些像我们一样以撰写文章、做演讲和运营管理咨询谋生的人有时候会忘记了现实情况总是会对理论的假设造成严重冲击的事实。在远离现场的会议中制订的全面行动方案可能会指明通向光明的未来之路，但却常常在实际实施中被在最不应该出现的时候出现的、企业自古以来的最传统的指令之一“以少应多”拖离正轨。
“少”，当然意味着更少的钱。大多数呼叫中心都会有各种各样的不同列支项罗列在预算表中，但残酷的现实却是，呼叫中心的人员成本一般要占到其总运营成本的70%或更多。任何想比较显著地降低成本支出的举措，都绕不开降低人员成本支出。
对于大多数人来讲，满足领导“以少应多”的要求的最好的选择是想办法降低工作量。工作量是要处理的客户服务请求的总数量与每通请求的平均处理时长的乘积，是决定人员需求的关键驱动因素。这样我们就有了一个再简单不过的成功公式：减少工作量，然后就可以减少人员开支。
如何降低工作量
通过全面的、系统的通话流程审核、优化、甚至流程重组来提高呼叫中心 的运营效率以及面向客户的服务效率当然是最好的工作量降低方法。但这需要比较长的时间，而我们通常在面对预算危机的时候没有足够的时间来做这一切。那么，我们还有以下一些小规模的、效果立竿见影的方法可以选择：
低价值的后处理时长：话后处理时长是大多数呼叫中心工作的必须要求，但随着时间的推移，这部分时间逐渐被一些毫无价值甚至毫不相关的文档性工作所充斥。如果你刚在通话过程中输入了“账单通知”的来电原因识别代码，为什么还要花费另外15秒的时间录入“客户来电话询问他的账单情况，需要一些解释和澄清，客户对提供的信息很满意”等信息呢？为你的员工重新定义话后处理过程，你就有可能把后处理时长降低5-10秒钟，而又不会影响到通话质量。
电话转接：大多数呼叫中心都不统计转接的电话，但他们应该这样做。转接的电话意味着劳动力的浪费，更不用说由于让客户重复阐述他/她的需求而产生的满意度方面的影响。降低电话转接量，就能够降低工作量，并同时改善客户满意度。常见的导致大量电话转接出现的主要原因是语音导航菜单设计的缺陷，因此改善也要从此处开始。引导流程和措词的改善通常会降低至少5%的电话转接量。
计算机响应时间：在当前的时代，如果我们还在与桌面系统的缓慢响应时间作斗争的话，听上去简直是不可思议的一件事情。但事实上，这类问题远比你想象的要普遍的多。仅仅是简单的升级就能解决的事情，但却没有人愿意花这笔钱，因为他们不知道回报在哪里。除非你是非常小型的呼叫中心，否则，通过设备或软件的升级而带来的飞快响应速度使平均处理时长缩短的几秒钟所节省的成本要远远大于购买新的设备或软件的费用。
自助服务：自助语音和网站的重新设计与规划是另外一种降低人工工作量的途径，但这也是另外一个需要时间且不会马上看到结果的大项目之一。对现有的选项进行力所能及的改造则是更容易控制和获得回报的努力。IVR系统可以为我们提供有关客户分别在哪一步决定放弃转而寻求人工帮助的详细统计数据。你会发现，有一些放弃跟客户毫无关系，而是由于后台应用程序、数据库、产品或服务的更新或变更引起的，由于前后台系统的非对应性，客户得到“未知选项”的几率就会大增。这时客户自然就会转向人工帮助。
人员排班的选择
呼叫中心来电随机性的数学特性决定了满足设定的服务水平最经济的方式是每天的每个细分时段都等达到服务水平目标，而不是有些时段人员富裕，而有些时段人员短缺，最后取平均值。道理听上去没错，但现实还是创造了很多困难。处理好话务高峰与低谷时段的业务量要求排班具有很高的灵活性，而这种高度的灵活性却不是大部分呼叫中心能够实现的。以下的几种排班选择也许可以缓解你的燃眉之急：
l 应急员工：在你的呼叫中心或企业中有相当多的人或者曾经受过电话接听或处理其它类型的客户联络请求的培训，或者可以很容易接受这样的培训。其中相当一部分是处在你的呼叫中心管理和支持岗位的人，比如培训、质检部门等。我们最喜欢的员工排班策略之一就是使这些岗位的人员配置稍微富裕一些，来增加你的应急后备人员。例如，如果你需要监听的电话的工作量需要给质检小组配备3名质检人员，就可以考虑配备5-6名，使他们一半时间做质检工作，一半时间上线接听电话。这样在业务量高峰时段，你就有了6名后备人员可供调遣。而当业务量处于低谷时段时，他们又可以全部离线做质检工作。
l 远程坐席：是的，要想启动远程坐席项目，你需要进行一些必要的投资。但随着新技术的进步，这项投资需求正变得越来越少。而且，随着运营经验的积累，我们正从这些项目中获得越来越多的收益。我们已经了解到，比如，在家工作的人要比呼叫中心的全职坐席更愿意接受短班次、分散班次或者时间不太好的班次。远程坐席将会在我们一方面需要保证达到服务水平目标，一方面需要最低化成本的平衡需求中发挥出极大的优势。
l 业务量外包：相当多的呼叫中心采用了业务量外包的方式来满足业务量高峰期的需求。这也是一项比较合理的策略，因为外包商可以通过他们手下不同项目的业务量规律互补性在短时间内调集大量劳动力资源来应对各种形态的业务量高峰压力。在这项策略中，你可以用自己的员工覆盖业务量低谷和平缓期，确保你自己员工队伍的生产效率。而外包商则按照事先约定的服务协议和价格替你应对业务量的波动和高峰需求。这不但是满足服务水平目标的更加有效的方式，而且还有可能降低你的工时费用，如果外包商的价格低于你的内部人员成本的话。
支持性员工
通过压缩支持性员工的数量来节省成本是一种看上去很诱人的做法。但是，压缩支持性岗位员工的做法有时会引起比裁剪一线员工更多的问题。最常见的例子是你的二线支持或升级处理员工。当业务繁忙的时候，呼叫中心管理者总是禁不住让他们直接切入一线接听电话。但是，当有一线员工在通话中遇到问题，需要二线支持的时候，如果没有可以提供支持资源，结果可能是灾难性的。不但通话质量会变得一塌糊涂，而且通话时长也会变得难以捉摸，因为员工开始在整个中心内寻求帮助。
除了以上发生的这种情况，你还需要注意你的员工与主管（班组长）的比例。我参观过很多呼叫中心，他们设定的比例是12:1，但由于员工的流失，这个比例通常会是8:1或9:1。换句话来讲，你总是有比计划的或实际需求数量多的主管（班组长）在你的在职员工表上。如果你的员工流失率是20%或者更多，你也许应该在你的呼叫中心人员比较齐整的时候，把这一比例设的稍高于你的既定目标（12:1），然后随着员工的流失，你的员工与主管比例将会在正好或稍低的水平上波动，长期下来，这样就可以节省一笔薪酬的支出。
有需求才有创新
以少取多从来都不是呼叫中心管理者想要听到的一句话，但即使不幸听到了，也不必痛苦。有需求就有创新。一些最佳的员工配备和工作流策略恰恰是在有巨大压力的情况下出现的。以上所提到的任何一项策略都会对你更好地应对挑战有所帮助，并且还有可能在此基础上产生更好的解决方案。
