遇到一句代表全书主旨的话“WHAT GETS MEASURED, GETS DONE”。意思虽然一看就明白，试图翻译成精当的中文却颇为犯难。初稿翻译为“有测评就有执行”（很显然受前一段时间流程的关键词“执行”、“执行力”等的影响），校对时觉得总有些不妥，左思右想之后改为“测评出结果”。不久之后一次坐在电脑前发呆，手中无目的地点击着鼠标，不知怎么联想到Windows的精神“所见即所得”，突然灵感陡现：“WHAT GETS MEASURED, GETS DONE”不就是“所测即所得”吗？赶紧打电话到清华大学出版社，得到的答复是：“太迟了！”

所测即所得，就是呼叫中心KPI的 精神！（这个陈述的真实性当然超越呼叫中心领域，只不过我们这里探讨的话题是呼叫中心。）

近几个月SAGATORI为国内和东南亚几个大公司的呼叫中心提供的“健康诊断”报告中，无一例外地有这样的内容：“错误的KPI导致错误的关注点，导向错误的行为。”最具普遍性的问题是，大家出于共有的对服务水平（Service Level）的追求，不约而同地把所谓“接线能力”当成了考核坐席员的首要KPI。差别只在于表达方式上：有的呼叫中心称为“每小时接线量”；有的呼叫中心称为“平均处理时长（AHT）”——这当然是两个完全一样的东西，用一个简单的数学公式就可以相互求得。

“接线能力”作为一个测评指标是无辜的，在而一旦作为“KPI（关键绩效指标）”，首先就有违反逻辑的问题——话务员对客户是否致电、何时致电、来电频率和数量是不应负有责任的。更严重的是，在“所测即所得”的规律作用下，奇怪的想象发生了：尽管坐席员似乎不应对客户来电具有控制力，他们的确有能力把一个来电变成两个或者更多——我们不一定要是一个呼叫中心经理才能知道这一点，我们都有作为客户的体验！

根据“所测即所得”，你考核坐席员的接线量，你就获得更多的来电！出于提升服务水平的初衷，服务水平却不升反降，因为来电量在KPI的推动下在上升。以下发生的事情想必很多同仁都很熟悉：在线利用率上升（开头可能还以为这是一个可喜的指标），员工满意度降低，病假和缺勤上升，流失增加，匆忙增加新员工，培训减少，一次解决率下降，投诉增加……

这只是“对症下药”导致症状越来越多的例子之一。在这个以系统性和整体性为特征的呼叫中心环境之下，根据表面的症状采取的直接对策几乎总是招致的麻烦多于解决的问题。

为了观察呼叫中心的运营状况，呼叫中心有为数不少的测评指标。服务水平（SL）、在线利用率（Occupancy Rate）、平均通话时长（ATT）、呼叫质量、来电数量、日程遵守度（Adherence to schedule）、一次呼叫解决率（First Call Resolution）等只是其中的一部分。有些指标是理所当然的KPI（关键绩效指标），有些指标则不那么“关键”，但可以是PI（绩效指标），还有些是与员工绩效考评没有直接挂钩但须要用来观测呼叫中心整体或各个组分运行状况的更一般性的指标（通常称为Metrics，KPI和PI是特殊的Metrics）。

以Inbound坐席员为例，SAGATORI提出的KPI就只有两个：日程遵守度和质量。这里边首先包含了对呼叫中心运行逻辑和动力传递机制的透彻理解。SAGATORI把它总结为“呼叫中心永恒不变的6条法则”，以下是一个简单图示（详细解释在此省略）：

当然，要管理好一个呼叫中心，不仅仅要有坐席员层面的KPI，Team Leaser，Supervisor，排班管理员（WFM Manager）、QC等都有自己的一套KPI。呼叫中心经理也有自己的KPI。

在“所测即所得”的总体精神之下，KPI设计的原则可以概括为所谓的“SMART”和“KISS”（实际上可以推而广之适用于所有的Metrics）。

缩略语SMART代表的意思是明确性（Specific）, 可测量性（Measurable）,可达到性（Achievable）, 现实性（Realistic）和及时性（Timely）。

KISS代表Keep It Simple Stupid。SAGATORI提供过咨询的有些呼叫中心在解释他们的KPI时，用到各种各样的权重、复杂的计算公司和拗口的定义，就是违反了这一条。KPI名目繁多也是对KISS的违反，当然它首先违反了KPI——关键绩效指标——的关键之点：关键。数量多了就谁都不关键了！