在古希腊神话里，宙斯判罚希腊暴君西绪福斯做永世的苦力。他必须把巨型圆石推上山坡，然后让巨石滚下，并再次把它推上去，重复这一单调劳苦的任务永无休止。这听上去好像是在说呼叫中心质量主管或经理，是不是？

 你有没有仔细想过，为什么你努力地监听电话，提供反馈，勉励你的坐席达到更好的绩效，却很少能带来持续的改善呢？我曾经做到过，而且我还得出了一些简单以及一些并不是很简单的结论。 就像呼叫中心管理者用拿倒了的望远镜看世界一样，我们能看到的范围很小，且很模糊。我们必须拓宽我们的视野。 如果想让质量监控能够对呼叫中心整体的绩效表现产生影响，我们需要以不同的角度来看待和处理事情。以不同的角度看事情，实际上不以不同的方式做事情还有难。就像美国社会心理学家约瑟鲁夫特所说的，最难的是“去看我们不去看的东西”。就像下面这幅光学幻象图。  你能看到三角形吗？当然能。你能够看到它，尽管它并没有被画出来，但是你能够看到它。我们的大脑把本不存在的三角形给勾勒了出来。这与你的质量监控的道理是一样的。你按照一贯的方式做质检的时间越长，就越难以看到是哪里出了问题。这就是为什么今天的质检工作被认为是一项艰苦、重复、却无用的西绪福斯任务的原因之一。还有其它的原因。质量监控不能对呼叫中心整体绩效改善产生有意义的影响的原因之二是对质量监控先入为主的思维定式。人们对质量监控工作的典型逻辑是这样的：“我们每个月要对每个员工监听X个电话。我们将会把质量分数反馈给员工，以便于他们改进。他们的质量绩效改进了，我们客户“体验”的整体质量也就会得到改进。“ 但质量监控工作的道理却不是这样的。著名管理学家爱德华兹ž戴明早在40年前就已经指出了这一点。只是呼叫中心产业还没有跟上而已。在我们的呼叫中心产业里，人们仍然相信，任何组织绩效的缺陷以及客户不满因素，都是由于坐席员工个人的缺陷所引起的。“如果他们能够做得再好一点……”是我们的口头禅。然而，这并不是取得卓越绩效的关键。 这里有一个立见分晓的检验方法，可以测试呼叫中心对于如何利用质量监控来改善整体绩效的理解程度。在呼叫中心里随便找一个人，问他“你是如何做质量监控的？”。如果他给你的答案类似于“我们每个月对每个员工监听X个电话”的话，你就会知道这家呼叫中心把望远镜拿反了。但不幸的是，这恰恰是大多数呼叫中心所沿用的质量监控的方法。如果这也是你的质量监控方法，这表明你的首要关注点是在员工个人的绩效表现身上，并不是中心整体的绩效情况。如若不然，你的质量监控方式将会截然不同。 如果你的呼叫中心的质量监控实践与目前大多数呼叫中心所实施的一样的话，高达94%的你在质量监控方面的投资是被浪费掉的，而剩下的6%则在起着反作用。令事情雪上加霜的是，你目前所采取的方式有可能使你的企业陷入由错误的服务终止或歧视而引起的法律风险之中。还有更高的代价付出——你本可以从与客户的对话中获取的宝贵的决策参考数据信息却不能被高层管理者所用。 什么是具有影响力的质量监控 有一种更好的质量监控方式，叫做“影响力质量监控”。虽然不是万能良药，但却代表了呼叫中心管理实践的一个重要进步。下面我来做个详细解释。 你的坐席的有限的个人绩效改善并不能使你的呼叫中心的整体绩效得到改善。原因很简单，绝大多数你的客户的抱怨、困难和不满是由于企业政策、流程、价格、广告、配送、货单、退货、保修和产品性能所引起的。你的坐席除了微笑之外束手无策。实际上，很多这些问题的根源也同样超出了呼叫中心领导者的直接控制，而是落在了市场、产品开发以及财务等部门的职责范围内。但是，你以及你的坐席却不得不非常尴尬地与客户沟通并尝试解决这些事情。如果你想要对客户满意度有积极的影响，你就必须改变质量监控工作的方式，为企业的高层领导提供有关企业其它部门的问题的有意义的参考及决策信息，以促使问题得到更好的解决。 我知道你肯定会说，我试过了，但他们不听。他们不听的原因往往在于你只是提供给他们孤立的事件描述。高层管理者所需要的是他们的政策、定价以及产品决策对客户所产生的影响的统计证据。转变到“影响力”监控方式你就能够获得这些数据。 这就引出了为什么呼叫中心的质量监控在呼叫中心整体绩效提升方面不见效果的第三个原因：对推论统计学知识有足够了解的呼叫中心管理者却很少运用到质量监控方面，使之成为一种有效的统计方式。这是一个有双重原因的问题。大多数呼叫中心的质量经理都身兼至少两种职责：培训和质量。有很多人本身是从培训做起的，因此可能没有太多的统计学知识背景。而另一方面，那些本身从质量管理做起的质量经理——无论是通过TQM，SPC，精益知道或者6sigma——所学过的技能并不能很好地应用在呼叫中心环境里。如果不针对呼叫中心独特的运营环境进行调整的话，好多的原理都是失败的或无效的。 那么你将怎样做呢？对于入门者，你可以学习针对呼叫中心运营环境的推理统计学知识。我是在讲统计学的一个分支，它允许你通过样本“推断”出整体的情况。在我的项目工作中，我发现社会学领域所采用的推理统计学方法要比典型的制造业应用模式更加适用于呼叫中心，尽管典型的制造业模式更广泛应用于其它的行业。 在你掌握了基本的推理统计学知识以后，你已经做好准备来应对质量监控不能在呼叫中心有效发挥作用的第四个原因了。当然还有，如何去改善它。 第四个问题是：我们总是试图用一种方法论来处理太多的事情。大多数呼叫中心的质量部门就像是一个“独人乐队”——很好的娱乐方式，但却演奏不出好的音乐。我们需要至少是四重奏。我们需要不同的方式以各自正确的方法论来应对质量管理的每个不同的具体目的。“影响力”质量监控方法就是这样做的。 四个至关重要的问题 要取得有意义的、持续的结果，“影响力”质量监控涵盖了四项被我称为 “四个至关重要的问题”的要素。它们是： 1. 我们，作为一个部门，在客户面前代表我们企业方面做得怎么样？2. 我们，作为一个部门，在更好地在客户面前代表我们企业方面能做些什么？3. 这个坐席在客户面前代表我们企业方面做得怎么样？4. 我们，作为一个领导团队，在帮助我们的坐席更好地在客户面前代表我们的企业方面能做些什么？ 当你能够回答全部四个问题的时候，你就会拥有了一个更有意义的、具有影响力的质量监控实践。让我来指出这四个问题中每一个问题的几个关键点吧。 问题1和问题2，一起对应了只有管理层才能解决的94%的改进机会，很少涉及到以你的一线坐席。 你回答问题1的能力取决于可靠的统计抽样。好消息是，当你通过“影响力”监控追求服务质量提升的时候，大多数中型及大型呼叫中心已经具备了这些能够产生更有意义的结果的资源。你只需要重新分配这些资源。现在面临的问题是，你可能并没有监控到具有代表性的电话样本。你将如何改变这种状况呢？ 这里给你一点提示：每月每员工监控X个电话并不能给你一个可靠的样本。你必须采取随机抽样的方式，抽取足够数量的样本，才能够实现合理的高置信率和低误差率的有意义的“结论”。你必须使用可靠、有效的评价标准来评估这些来电客户的经历。这一段中斜体格式的术语在统计学中有着具体的含义。它们经常在质量监控工作中被很随便地使用。我们应该更加准确地使用它们。 在回答问题1时你所需要做好的准备实在是太复杂，以至于我无法在此一一展开。我在过去两年中一直通过电子通讯的方式在解释这些步骤，如果你们谁想对这个问题有更深入的了解，我将很乐意发送给您这些文档的链接地址。 问题2是质量监控工作的重点。你需要运用有效的质量管理工具来发现需要做出哪些改善。在这个过程中，你需要用到那些在质量运动中被证实有效的工具，如根源分析、因果图、帕里图、控制图等等。把这些工具与丰富的行业知识、常识以及完善的业务决策流程结合在一起。邀请其它部门的人员参与进来，包括市场、产品开发以及财务部门等。 你可能已经注意到了，只有问题3涉及到了对坐席个人的绩效评估。你的一线坐席，根据戴明的说法，仅能影响6%的呼叫中心整体绩效，但却是大多数呼叫中心质量监控工作的重心。实际上，这个问题是所有4个问题中重要性最低的一个问题。 这将会是一种解放，因为一旦你了解掌握了推理统计方法，你就会意识到小样本与生俱来的在置信度和精确度方面的局限。你会意识到大多数的呼叫中心（也许包括你自己的呼叫中心）当他们使用质量监控评分去评估、奖励或者惩罚个人绩效表现时，就像是在薄冰上起舞。你将会对继续使用目前的监控方法感到畏惧，直到且除非你真正了解了你正在做什么，并且下决心倾注资源把事情做对。 问题4是在统计数据的基础上更加注重人际沟通与交流。它是关于领导力和个人发展方面的。这里需要注意的最重要的一点是，你应该把针对绩效评估的反馈职能与针对个人发展的辅导功能区别开来。你不能够同时兼顾绩效评估与发展辅导。如果你坚持这样做，会导致更多的抗拒，而不是改善。我已经在我的名为《你的关键作用：呼叫中心一线领导力》的书中对这个原则做了详尽的解释，因此我在此就不再赘述。但这确实是你的一线主管、辅导员和质量分析师应该掌握的一套重要的技能。 一旦，而且，只有你具备了能够回答所有这4个问题的质量监控及管理实践，你的质检项目才会真正对客户体验的质量产生影响。拥有了“影响力”质量监控，呼叫中心就可以作为企业的增值业务单元，顺理成章地参与企业高层决策会议。现在，你可以不必像西绪福斯那样，卸下沉重的负担，在企业全面持续改进方面继续努力前进。