班组长的角色定位：
在探讨好的班组长之前，我们先就班组长在客户中心的定位进行简单的了解和分析，在客户中心的运营管理体系当中，班组长是数量相对较多，能力要求较高、对组织绩效起到决定性作用的角色，按照之前文章探讨的《建立优秀客户中心的第二步》，班组长更多的定位在资源管理的部门，不管是呼入服务、服务营销、电话销售等不同职能，都主要是负责执行，确保绩效目标的落地和实现。 呼叫中心管理模式 数据库营销主动管理模式 或者换句话说，客户中心的班组长更多的位于执行部门，也就是我们常说的话务部门，主要工作就是按照项目管理、品质管理、流程管理的要求，带领全体组员实现既定的话务量和营销量。 按照泰勒科学管理的理论，在分工明确、班组长与员工责权明确的前提下，管理所要做的就是提高生为了产效率，就需要管理者重点关注人员的选聘、培训和辅导，通过与员工不断地沟通，进行员工能力建设和提升，来提高工作的效率和效能。 在大多数的客户中心，规范运营已经是非常的普及了，客户中心对班组的定位、责权利都有明确的规定和说明，对于班组长和一线员工也都具备了非常明确的岗位职责和绩效考核标准和要求。所以班组长的管理职能工作重点在于提高班组内员工的的工作效率，具体通过以下两种方式来实现： l 员工的选聘、员工的培训和辅导l 与员工的沟通 结合现有客户中心的挑战，人员成本高、流失率高是核心问题，有的客户中心为了解决当前接通率的考核问题，在人员招聘的要求方面放宽了标准的区间。这种举动直接带来的结果是对培训的要求提高，不论是岗前还是在岗培训。 解决问题的途径就是：通过在岗培训和辅导，提升员工的执行力，提升员工的胜任力，培训的方式多种多样，可以是听录音、一对一演练、一对多辅导、形式可以是集中培训、班会培训等多种方式。 提升执行力的首要问题是标准和要求是什么？每家不同的客户中心对班组长和一线人员都有非常明确的绩效考核标准和要求。也就是明确了对岗位的明确要求和基准。相当于员工进入客户中心的某一项单项竞赛（无论呼入、服务营销、电销），班组长需要帮助运动员明确该项竞赛的竞赛规则，哪些可以做？哪些不可以做？哪些做得好会加分？哪些做得好会减分？员工对竞赛规则的掌控是是否能够出成绩的前提，否则，即使非常努力，结果也可能南辕北辙，有违做事的初衷。 其次是对员工的现实情况结合基准进行系统的评估和分析，找到优势和不足，进行针对性的培训和改进，帮助员工提升各个方面的知识和技能，也就是所谓的能力建设。 客户中心好的班组是什么样的？ 无论是呼入型、还是呼出行销型的客户中心，班组所面对的挑战都比较一致，如果能做到以下几点，就是一个好的班组。具体来说就是以下几点： 1 有业绩，业绩说话，业绩直接关系班组的氛围和存亡，没有业绩的班组是没有条件奢谈氛围的； 2 业务有方法，能够有一套员工培训、辅导等行之有效的方法和流程，帮助组员快速从菜鸟成长、过渡到高手； 3 团队有氛围，在确保前两项要求的基础上，为班组营造一种积极向上、绩效导向的价值观和文化，把班组成员紧紧地团结到一起，减少人员的流失。 例如：分析发现某个班组内入职3个月的员工离职率较高，通过深入的调研后发现，员工离职的主要原因和班组长的关系较大，主要是在此阶段班组长是否能够关注员工，帮助员工适应班组工作和生活。 好的团队氛围的表现如下：l 成员对团队的归属l 成员与成员之间的互为协作,共为一体l 成员对团队事务的全身心投入l 成员对工作执行l 成员对班组长服从l 对同事合作共赢l 团队成员对自己,提升并价值最大化 4 团队核心突出，班组要有自己的核心员工，要有自己的标杆，组员分工明确并有核心员工，对核心员工的培养是班组长的核心工作之一。5 员工满意，内外部客户满意 班组长的主要任务： 结合以上的好的班组的标准和挑战，建议班组长可以采用以下的策略：定位准确、态度诚恳、展示决心、主动出击、业绩说话、找对方法、培养人才。所以班组长的六项主要任务和工作包括：领导班组所有人员达成班组目标计划、按计划实施相关的呼入接续、外呼、网络等客户互动沟通、处理与解决班组问题、承上启下，宣导公司政策、员工教育、培训、辅导，以及与其他部门间的协调工作等等。 简单地概括就是；为班组树立方向和目标、定团队规范和文化建设、养成良好的工作习惯（主要是话务管理和时间管理）、沟通、培训、辅导员工提升知识和技能，提高员工执行力和胜任力，培养骨干员工。 好的班组长是什么样子的？