从0到172亿美元市值增长背后，根植入新东方基因的最核心战略——坚持打造“顶级产品”。
阅读前先思考：
新东方如何开启从0到1的增长？
如何让品牌牢固占领用户心智？
对于一家企业，什么才是健康的增长？
以下，请享用：
增长（Growth），商业世界的永恒使命。
耐克创始人曾说：”if you’re not growing，you’re dying.”
不增长的公司，对于追求投资回报比的股市来说，甚至是一个完全没有价值的公司。
而无论你是CEO，中层管理者，还是前线打仗的业务经理，“增长”永远是最核心的命题。
“他山之石，可以攻玉”，关于“增长”，我们不妨学习一家从简陋教室增长为市值百亿的上市公司——新东方。
1993年11月16日，“新东方”在北京西北角的西三旗一间平房里诞生。而从1995年起，新东方进入快速增长期。招生人数每年递增100%以上！
2001年，其招生人数已经达到25万人，而当时全国出国留学人数不过10万人。6年时间，学生人数由1994年的3500人次，增长至2001年的25万人次。增长约71倍！
至此，新东方奠定了中国外语培训市场的霸主地位。
2006年9月7日，新东方在美国上市。2017年4月，市值成功突破百亿美元。
25年时间，新东方从一家语言培训学校，成长为集教育培训、教育产品研发、教育服务等于一体的大型综合性教育科技集团。
据数据显示，如今新东方旗下控股公司103家，遍布全国各地，招生从0到2000万，最高市值曾达172亿美元。
新东方的增长之道是什么？其中又有哪些故事和细节，值得我们学习？
一、从0到1：从“低成本获客”得出“生意本质”把时钟拨回1990年。俞敏洪向北大递交辞职报告。离开北大，“俞敏洪”三个字可以说是“一文不值”。
在朋友的帮助下，他在中关村租了个20平米的漏雨小房子，作为招生的办公地点。
这个“办公地点”，在小巷子要拐18道弯才能进去，学生看到后，以为是骗子，结果拿着钱又跑掉了。
而通过马路上贴各种小广告的方法，来的学生更是寥寥无几。
在这样的背景下，新东方又如何开启从0到1的增长？
1. 洞察学生刚需，定位“出国考试培训”新东方自创立之初，俞敏洪就没打算定位为普通的英语培训。因为这样到最后，很可能是一个小型英语培训机构。
而与学生的长期交流中，俞敏洪发现，很多学生直言希望通过考托福GRE出国。
这意味着，“出国考试培训”对于学生而言，是真正的刚需。这个生源比纯粹学习英语的生源也更加充足。
而与“出国考试培训”这个差异化定位匹配的，则是俞敏洪在这方面的“独特能力”。
在北大6年的执教期间，因为要应对北大学霸的“挑战”，俞敏洪的英文水平得到极大提升。
当时的GRE考试，北大的老师没几个愿意去教GRE，因为教GRE的基本要求是词汇量在2万左右才能教，“没人吃饱撑着去背2万个单词。”俞敏洪说。
但俞敏洪就吃饱没事干，因为肺结核在病床上背会了2万个GRE词汇，成为“京城GRE词汇第一老师”。
不仅如此，为了不让漫长的托福、GRE考试“折磨”学生，俞敏洪要求自己讲课必须幽默，必须带有人的气息和励志气息。
对学生真实需求的洞察，以及由此得出的差异化定位，加之匹配定位的能力，奠定了新东方从0到1增长的基础。
2.通过“免费策略”，构建与学生的信任感现在网络获客大都是靠免费的东西吸引人。而在25年前，俞敏洪就已经靠这个路子低成本获客了。但他做得并不一样。当时他做了两件事：
（1）把自己能弄到的托福、GRE考卷印好后免费发给学生，让学生能够拿到最新的资料和考题；
（2）把题目研究透彻后，给学生做免费讲座。
当时没办法租到教室，他就去中关村二小操场；没有音响设备，他就在操场干着嗓子给学生“喊课”。
第一场免费讲座，100多人听课。高质量的课程内容，以及时不时的“俞式幽默”，听完课后，便有几十人留下报名。
俞敏洪回忆到：“场地成本不要钱，自己讲课不要钱，相当于白拿了报名费，这是非常低的获客成本。”
实行“免费策略”一段时间，俞敏洪发现，一个班招生时只有20人，但这个班结束时就会有40人。
原来，因为他的讲课质量高，另外20人是被自己的同学带来的。
俞敏洪的讲课名声，就这样在北大、清华、人大、北师大等大学传播开了。获客成本也随之越来越低。
除了“喊课”，“演讲”也是当时非常有效的获客方法。
在一个12月份的冬天，新东方贴了一个首都图书馆免费演讲的广告，礼堂可以容纳1000人左右。当时没有发门票，因为俞敏洪觉得不会有很多人来。
但结果来了3000多个学生，里面进去1000多个，走了一部分。外面寒风中还站着1000多个学生，死活不走。结果形成了拥挤效应。
之后又来了一帮警察，怎么也赶不走这批学生。
因为太挤，俞敏洪就从礼堂的窗户爬到外面。爬出去后就被警察给抓住了。
警察问：“你干什么？”
“你让我来给学生讲课，我来对学生讲，否则的话这个是要出问题了。”俞敏洪同时看到边上正好有两个高大的垃圾桶。
警察问：“你是干什么的？”
俞敏洪说：“我就是讲座的主办人。”
“刚好要找你，跟我们去派出所。”
“我跟你们去派出所可以，你先让我把对学生的课讲完了，再跟你们去派出所，学生就是来听我讲课的。”
俞敏洪刚好就站在两个大垃圾桶上，下面一千多号人，俞敏洪讲了40分钟。
1000多人听完后心满意足地走了。
散场后，警察就把俞敏洪带到了派出所，说“我要把你拘留，因为你造成了公共安全事件”。
俞敏洪就说，你看我们做新东方也挺不容易的……讲了一遍他的故事，完了后还补充了一句：“以后你们要学英语可以找我。”
后来警察就说：“好吧，这次就饶了你，下次做任何演讲一定要卖票，否则今天要是踩死个人，你新东方还能做下去吗？”
当时“演讲”就这样成了新东方的一个“免费流量入口”，而且到最后新东方几乎不在马路上贴广告了，因为在演讲中已经把广告发下去了。
这些经历，让俞敏洪深刻意识到：
“做生意的本质，就是你如何以最低的成本，获得最可靠的客户。并且这些客户变成你品牌的宣传员，他们愿意把新的客户带进来。
不管你广告做得多好，如果客户来了对产品失望，那么你花再多钱也做不起来。”
而做起来的关键则是——通过“顶级产品”，使得获客成本不断降低。
二、2个策略，让品牌牢固占领用户心智在增长的过程中，新东方品牌传播做得很成功。从品牌的心智占领来讲，直到今天，一说英语培训和出国培训，大家都会第一时间想起新东方。
俞敏洪后来总结，主要因为当时做到了两个要素：
第一个叫做顶级产品，第二个叫做饥饿营销。
当时俞敏洪提出了一个策略——“没有名师不开班，班级限量。”
1. 顶级产品90年代，当时中国人还没有钱，99%的中国学生出国，只能靠美国人的全奖，这就需要学生有托福、GRE或者GAMT的高分。
所以培养学生得高分，就成了新东方的核心目的。
而且高分会起到重大引领作用，只要有人得到高分，就意味着这个学生可以影响一大批学生来新东方学习。
所以俞敏洪就要求老师，每一门课必须上成精品课，每一门课必须备课备得滚瓜烂熟。
比如一个老师要讲十次课，从第一次到第十次课，俞敏洪听完后觉得过关了，才能给学生上课。
一遍遍的重复，以及俞敏洪严苛的审核关卡，所有老师的课都变成了“顶级产品”。
2. 饥饿营销“并不是学生有钱了，或者愿意上你的课，你就无限制把学生招进来”俞敏洪说。
由于班级限量的策略，所有人都帮助新东方做宣传。“如果不赶紧报名，就得明年再报，出国就会耽误一年。”
这个策略的实施，就形成了当时非常壮观的场面。
一般是到暑假报名时，学生就已经开始预定下一期的寒假课了。寒假报名时则预定下一期的暑假课。
学生甚至为了报上新东方的课，宁可大冬天带着被子，在排队的地方等一夜，也不去别的地方听课。
这就导致新东方的托福班、GRE班、GAMT班几乎是“独步天下”。
由于学生越来越多，俞敏洪也加强了老师的培训，不断挖掘有潜力的老师。班的容量也在扩大，所以几乎所有优秀学生都在新东方，全国学生来到新东方。
学生人数多了，学生水平就比较高。当时先是出了一个托福的满分，大家就轰动了。紧接着出了五六个托福满分，又出了GRE、GAMT的满分。
而在此之前，美国这几门考试是完全没有满分的，所有满分都出自新东方。
所有人都认为这是因为卷子泄漏，才导致的结果。
其实完全不是。因为当时学生水平比较高，老师水平也高，这样互相学习的频率就非常高，进而最终导致学生水平非常高。
学生实打实的高分，以及每个学员的高评价，让新东方这个品牌实现了爆发式的口碑传播。
一直延续到今天，新东方依然是出国考试培训领域的第一品牌！
而这其中的关键则是——打造“顶级产品”，通过用户口碑传播品牌。
三、“起死回生”后的反思：健康增长不能偏离核心战略新东方的增长并不是一帆风顺。2014年，新东方出了些问题。
任何公司上市后，都避不开“增长”这个话题。没有增长的公司，对股市是没价值的。
所以增长就变成任何一个上市公司的主线。新东方也不例外。
在资本市场的压力下，新东方为了进一步加速增长，制定了两个策略：
一个是开校区，一个是营销。
新东方认为，增长不够快的原因，一部分来自学生距离新东方校区太远。于是在一年内，新东方增加200-300个教学点，然后开始做大量营销。最后结果，新东方收入暴涨70%，但后期大量家长和学生却要求退款。
新东方开始出现崩盘效应：
家长退费、口碑下降……2014年底，新东方总收入只增长14%，净利润率下降8％，更严重的是学生人数减少11%。
到2015年的时候，新东方的业务体系、品牌都处于崩溃的边缘。
新东方做错了什么？
俞敏洪说：“在教育领域，优质教育资源是有限的。”
通过营销、开校区，大量增长的客户量，有可能接触不到原来好老师的服务。
而短期招聘的大量新老师，没有经过真正的培训去上课，家长和孩子是能感觉到的。
优质教育资源的摊薄，让新东方教学质量明显下降，进而导致学生群体，甚至是家长群体的不满。
这次事件让俞敏洪深刻明白，任何一个教学点质量差了，3年内连翻本的机会都没有。因为老百姓上一次当，3年之内绝对不会再相信你。
但俞敏洪发现这还不是“崩盘效应”最核心的原因。
痛定思痛，向内求，他发现核心原因来自新东方上市后，订立的“粗犷考核指标”。
最初的考核指标，所有校长和子公司的总经理，只有一个收入和利润的考核指标，好比今年收入要增长30%，利润增长20%。
但正如俗话所说，“屁股决定脑袋”。考核机制是公司所有人行动的指南针。有什么样的考核，就会有什么样的努力方向。
只有收入和利润的考核指标，就导致大量校长和总经理为了完成指标，动作不断变形，不断做销售，做出非常夸张，完全没法兑现承诺的广告。
甚至出很多高价产品，有的学校一收学生家长的钱，就收3年。
尽管俞敏洪发现了这个现象，不断地阻止，但问题依然层出不穷。
2015年时，俞敏洪意识到问题已经非常大，于是他狠下心进行管理变革，提出了公司最核心的战略方针——
“新东方的一切行为，必须以提升教学质量和教学产品为主。”
战略的落实，则通过改革考核机制来实现。
俞敏洪要求，新东方的任何考核指标，都跟收入和利润不直接挂钩，最多只是兼济。
所有考核指标100分，都必须指向老师水平的提升，教学质量的提升，客户满意度的提升：
1年后，新东方收入增长25%，利润增长4%，股票升到40多美元，后面几年学生人数都呈30%的增长。
新东方“起死回生”。
不仅如此，新东方委托第三方独立调查公司，到市场上寻访在新东方学习的学生以及家长，问他们对新东方的印象，基本上得出的结论都是“新东方教学质量高、真的关爱学生……”
处于崩溃边缘，新东方破局突围的关键依旧是——将打造“顶级产品”，列入公司最核心的战略。
来源：笔记侠（ID：Notesman）
