这个事情一般是产品总监带头，下面人员建议的形式去做；或者独立产品的负责人去做，去规划未来一年60%左右的时间需要做的重大事情；其他事情可能是临时处理问题、 应对营销部门的各种小需求、行业变化带来的战略临时调整、各种对内对外培训工作；
BOSS对于规划只是方向上的把握，更多可能是投入产出比，是否能带来盈利。例如你说要搞购物商城，他有权否定!他要搞金融，那你也得跟他充分沟通想法和难点。 对于腾讯这样，财大气粗有成本试错的公司除外。
一般规划会存在导向侧重点，有的公司就是内部领导说了算，有的需要以市场为导向，有的是顾客就是上帝用户说了算，下面就个人理解说下做好规划的几点建议：
一、前期调研
1、内省；总结归纳今年出现的所有问题和需求，找出待优化部分；（这里往往存在疑难杂症）
2、竞品；做下竞品分析，看下别人有哪些牛逼做法（母婴这类产品太多，应该很好提炼）；或者观察别人的产品版本的演进过程（升级公告）；
3、 公司战略层面；与高层领导做深层次的沟通，看董事会对明年如何定义，是一个什么年，有什么重大战略；当然你也可以根据竞品分析得出的结果去跟他们聊，如果 他们没有计划的话（例如，明年要做购物推荐、育儿宝典、益智玩具、国外育儿参考、常用物品如奶粉品牌的优缺点对比；）
4、确定产品生命周期的阶段计划，规划的目的不要仅仅只局限在明年，在未来的战略方向，明年处于一个什么位置，需要达成什么样的产出，才可以实现未来的发展。
二、产出规划
1、给规划取名，提出口号，定义需要达到目的,，提炼出一个最重要的规划（例如，明年是商城年，达到用户可在母婴社群APP购物的目的，这个目标确认后，相关的采购计划、选品计划、经营模式是B2C还是C2C,其他部门也应该随之跟上；例如明年是用户体验年，达到口碑传播的目的；）；
2、形成PPT宣讲评审，整理出核心的十个模块或功能点； 业务来源是什么，价值在哪，解决方案是什么； （让公司战略层、研发部门、验收、运营、了解规划和需配合的事情，是否有难度或疑问，随时调整）
3、时间进度表，将通过的大的模块有效的分布在明年的时间轴上；例如每个季度，每月，或者某个时间范围，所需要达到的里程碑是什么；
4、给出具体某个模块的，大致概要需求清单或者叫任务清单（例如：母婴社区要做商城，商城中各模块的上线，需要做哪些事情）
5、指定责任人，将规划清单产出物指定相关责任人，也给他们做年度规划时有一个参考；由具体责任人，将任务细节拆分到自己的季度和月度计划中。（通常季度计划，月度计划 会在之前详细做一次，也就是在年度规划上进行细化，细化后作为月度的考核指标）
6、风险评估，给出规划可能出现的风险点，要求企业给到哪些组织支撑，以保障规划的正常运行。
三、落地执行
1、有了规划必须每月执行，每月对当月计划进行核对和变更（便于及时处理因需求变更，人员变动等情况，导致的规划无法落地）；
2、如果是项目性质的需求，产品经理必须对上线功能点进行跟进和验收，依据规划时间点，项目团队人员必须大部分时间参与，否则就会延期（有单独项目管理团队可制作功能点验收，时间点跟进交给他们就行了）；
3、通过任务拆分的形式，提高执行效率；很多公司都是一个需求做得很大很全，往往会存在延期，如果技术经理能喝产品充分沟通，对需求进行小功能点的拆解，然后逐个完成，这样效率会大大提升；
4、研发方法，最近很流行敏捷开发,可以参考，但是还是得根据公司的具体情况进行选择，不要盲目跟风；
四、考核激励
1、定义规划的考核指标：确立规划是否有效的判断标准！是否存在财务指标，即产品的功能是否影响公司盈利；是否需要在PV、UV或者注册用户数上有质的提上；
2、对于重点项目有突出贡献的人或者团队，需要有奖励机制，这样可以确保规划路线的稳定；
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