对运营来说，活动策划与运营是不可或缺的能力之一， 那么如何策划、整个流程与要点又该如何设置呢？本文以详实的案例分享了自己的实战经验与见解，相信对你有所帮助。
接下来这部分的内容，主要围绕「产品营销」为大主题跟大家分享笔者的一些经验/所见所闻/思维模型。
为什么是“产品营销”？
我们先看看营销的定义：营销，指企业发现或发掘准消费者需求，让消费者了解该产品进而购买该产品的过程。
我们再回顾下运营的定义——从广义的角度上说，一切围绕着网站上的产品进行的人工干预都叫运营，是互联网时代的必然产物。
这样描述有些笼统了，在垂直细分岗位上，有渠道运营、内容运营、活动策划、用户运营、社群运营、数据运营、产品运营等；从能力上，有写作创作、创新策划、数据分析、产品营销以及对各种运营工具的驾驭等能力；产品运营则更注重运营者本身的综合能力。这些都表明运营是一种综合能力十分强的职业，虽然各有分工，但却密不可分。
我们可以看到对于“围绕着网站上的产品进行人工干预”的分工越来越明确，但不可否认这些分工都是为达到平台创收最大化，从定义来看这些细分的运营工作都是以营销为导向，而为了促进成交的前期运营工作目的是为提供更高效的服务以及更细致的产品体验以获得用户的信任。
一般每个产品的首页都有固定的商品/服务，他们的价格固定、位置也相对固定、受众也相对固定，但很多情况下做拉新、促进活跃、品牌传播、变现等活动时，都少不了活动策划，它也是产品运营中必不可少的一环。
在移动互联网时代，策划一般被称作活动策划或者活动运营；无论怎样，活动策划的最终意图都指向如何促进核心指标的增长与业务成交。
需要注意的是，在接下来的第一章笔者以实际的活动策划——「五一脑洞节」为案例，为大家由头到尾全程记录一个活动创意的产出过程。在第二部分我们探讨了「引流获客」，因为现在单纯的渠道投放是无法满足产品自身持续增长需求，事实证明，我们可以站内的运营更精准更低成本地持续获取用户。
……
总之，本部分内容主要分享围绕着产品营销而策划的一系列引流、营销、分享、活跃、创意、品牌传播等活动，在实际的案例中将结合之前的内容——《读懂用户，你需要这张用户心理需求表》详细分析得出总结性的营销技巧，同时与大家分享活动取得成功背后的秘密。
先上个图，捋一遍先～
1. 活动立项 1.1 确立指标一个活动的立项，往往要提前一个月的时间就开始酝酿。笔者经常都会根据「运营日历表」去做总体指引，这确保能够抓住一些自带热点的节日。
活动立项的第一步，可以理解成从确立活动目的、活动创意到产出活动方案的过程，完成了这几步我们就说这个活动立项了。
有人说活动目的就是拉新、引流、变现…，笔者认为这是活动的方向，而我们要达到的运营指标才是活动目的。
另一方面，活动的方向大体可以分为引流获客、营销变现、分享传播、促进活跃、品牌曝光等，这5部分笔者会在接下来的五个章节中为大家详细分析。
待确定了目的，为使活动有序地进行，一步步落实，我们需要建立一个SOP表。
SOP（Standard Operation Procedure）：即标准作业程序，就是将某一事件的标准操作步骤和要求以统一的格式描述出来，用来指导和规范日常的工作。SOP的精髓，就是将细节进行量化，用更通俗的话来说，SOP就是对某一程序中的关键控制点进行细化和量化。
假如让你做一个大型的电商促销活动的策划人，你应该注意哪些核心问题？就核心问题如何整合到SOP表？
通常策划一个活动，我们会从运营指标出发，以资源类型及消耗数量为基础确立一个大致的活动主题，活动周期，然后再研究具体的玩法、创意、设计风格、应急预案等细节。
下面我们以「考拉海购」的电商大促活动为背景，跟大家展开聊聊「活动立项」前的准备工作。
该大促活动中，考拉海购主要以自营直采的商品为主。首先，我们需要对该活动的方方面面进行一次梳理，一般可以用思维导图清晰列出。
如下图所示：
考拉海购活动运营脑图（点击下载后放大查看更清晰）
大体思路捋清楚后，针对整体营收目标进行指标拆解，比如按阶段拆分：预热期、正式期、返场期；用户拆分：新用户营收、老用户营收；还有类目拆分：类目A、类目B、类目C。
设立这些不同纬度的指标，有什么意义？
首先这些指标的设定一般是在历史数据的基础叠加一个增长率，基本上它们指导着整个活动的节奏。
指标拆解
在做了严谨的梳理过后，就到了制定SOP表的时候，目的是清晰地表达活动的全流程关键节点，以及核心负责人等信息。
按照活动的准备需要，在时间维度上分为筹备期、预热期、正式期；整体项目安排分为促销线、推广线、商品线三条线；有了这两个项目顶层思路，剩下来的就到执行落地阶段，每个工作线都有哪些重要事件？每件事落实到哪个责任人？这些问题都可以在SOP表格呈现出来。
如下图所示：
考拉海购活动SOP（表）
在活动执行层面，我们对活动事项进行分割，落实到每一个负责团队/人，例如活动设计、市场传播、渠道推广、商品规划、用户营销、机构激励、数据支撑等事项。
核心模块协作分工（例）
例如，下面表格是活动运营需要提供的一个活动方案原型图（简易原型图）（有关原型图，下面我们也会聊聊）。
活动方案（主会场）
活动方案（分会场）
至此，经过了开始的运营指标、酝酿活动方案、敲定方案以及制定SOP表，一个活动的立项就算完成了。接下来就是落地执行，活动运营、UI设计、商品管理、前端后台各负责部门就要开始干活了。
然鹅，通常我们还会站在整个活动之上的角度思考，到底还有哪些亮点，是服务升级，还是价格优势，抑或极具创新？服务升级、价格优势其实都不在活动运营的能力之内，所以笔者认为在确保不影响活动核心（即卖货）的前提下，创新是非常重要的一环。上述分享的考拉海购的大促活动，在创意部分有游戏派发优惠券、爆款清单、时光机、多重H5活动等创意呈现。
鉴于近年来一些头部电商活动（双十一、双十二、京东618等）都有不同的创意玩法，在这样一个电商购物的体验下，用户的“嗨点”只会越来越高，行业竞争越来越大，加之用户的体验需求变化较快…由此可见一个大促的活动，创新驱动的模块不容忽视。
事实上，笔者一直都崇尚创新，接着就从最近的一个案例跟大家聊聊“活动中该如何创新”的话题。
1.2 活动创意创造活动的创意是活动立项的重头戏，问题来了，那些成功的案例每年都有，我们照搬那些成功的案例不就可以了？
我们都知道成功的案例少之又少，之所以成功了是因为背后有着几十次的失败。 我们都知道18年初除了网易的戏精运营课还有新世相的营销课程爆款，但新世相内部人坦白，“在 16 年的时候新世相每天都在做事件营销，相比于默默无闻事件来说，被知道的爆款事件是极其少数的。”照搬别人成功的案例也不一定会获得好的效果，很可能水土不服。
新世相刷屏裂变海报
A. 解锁创意
为什么要创新？
首先，创新是一个合格的运营人必备的基础条件；从实现的层面，创新是手段，不是目的，是通过一系列创新手段去达到业务所需达成目的。不过我们不要认为创新是很高大上遥不可及的事情，创新是可以通过后天获得的能力。
这里引用在人人都是产品经理的一次“产品创新”大会上，迅雷创始人程浩的观点——
创新就是解四元方程式：X+y+Z+W=创新。其中“四”是个表意，指的是创新的因子很多，可能是X、Y、Z、W四种，也可能是X、Y、Z三种，视具体情况而言。
举例子：
如果是让你以提升30%的活跃用户为目的，并以“五一劳动节”为节日背景，我们应该如何进行创新呢？
首先，我们找出创新的几个诱因，然后再以它们为创新因子，进行思维发散。
（以下部分为笔者的理解，关于活动创新的话题，欢迎大家留言分享）
如下图所示：
四元一次方程式 解题过程
从上述解题过程，首先我们得出了X、Y、Z、W即关键词、玩法、升级玩法、传播机制四方面的因子，在一步步的思维发散过程中，我们会得出了很多创新的子因子。
接下来，我们就要根据运营指标或目的对具有很好兼容性的子因子进行重组，最后得出一个以「五一脑洞节」为主题的，答题闯关式互动的游戏项目。
为了使活动更加贴近生活，拉近与用户的距离，减少跳出率，我们还需要对活动进行场景化，故事化。尽可能用一个故事将整个脑洞节串联起来。
在此基础上，活动运营的小伙伴跟设计部门又展开了一场头脑风暴，下面笔者将内部会议摘要向大家一一呈现。
B. 创意记录
五一脑洞节活动创意脑暴记录（1）
参与人员：运营部
已确定内容：
五一脑洞节活动创意脑暴记录（2）
参与人员：设计部
已确定内容：
一些建议：
五一脑洞节活动创意脑暴记录（3）
参与人员：设计部；运营部
会议议题：五一脑洞节故事分享和选定
会议建议：走逗比路线，有趣，好玩，想转发的H5活动
会议结论：出一个故事主线——生成相对应的题目——每题交互不一样
五一脑洞节活动创意脑暴记录（4）
参与人员：设计部
会议议题：确定用消除脑细胞的方案展开游戏答题——标题《消除脑洞菌》
会议建议：
会议结论：
故事梗概：
（1）过场
五一终于到了，XX包（人物IP）呆家家里准备享受他的假期。
“该做些什么事来充实一下自己呢？”XX包开始思考了起来：
“去买个烂尾楼坐等升值？”
“还是，以每小时200万的价钱包个网红，然后跟她玩一下午紧张刺激的王者X耀？”
“要不建一条去M78星云的高铁算了，没事跑过去和凹凸友人联络一下感情。”
“啊呀干什么都好麻烦，最近水逆吗？好烦躁。”
为什么XX包会不断冒出这么多不切实际的想法呢？大概是脑洞太大，脑细胞太多了吧？那些不断溢出来的喜欢搞事的脑细胞正在他的头上蔓延，用尖细的声音在他耳边喊着“搞事！搞事！搞个大的！给我也整一个！”
无数的声音充斥着XX包的耳朵，他开始烦躁，抓狂~简直要疯了！他绝望的喊道：“谁来帮我杀死这些脑洞菌！！”
世界上从来都有英雄存在，快来帮XX包消灭这些邪恶脑洞菌，救救孩子吧！
（2）进入游戏
玩家通过做脑洞题来帮XX包消灭邪恶脑洞菌，一共5题，分享可获得提示。
（3）结尾
终于把它们消灭了！乱石穿空成英雄，拨开浓雾见光明！
整个世界都变得明亮了起来，一缕阳光照射在躺在沙发上吃薯片的荷小肥宅包身上，他看起来是那么的开心，愉悦。身边的可乐好像圣水，薯片好像皇家料理，鼓鼓的钱包也异常的让人心安。原来一直当肥宅真的可以一直爽~这也许就是哲学的力量。
just you kmow why ~ why you and I ~~ BGM从身边的音响流露出来，XX包彻底沉浸在这男人的浪漫中。。。
突然！！！突突突突突突然！！XX包的靠枕旁边好像有什么东西闪过，让我们放大一点，再放大一点。。竟然！还有两只邪恶脑洞菌的残党！它们强压心中怒火，虽然手脚都绑上了绷带，但还在低声的在互相密谋着：我们还会回来的！
TO BE CONTINUED…
快去微信帮XX包消灭邪恶脑洞菌的残党吧！
五一脑洞节活动记录（5）
参与人员：开发 设计 运营组会议内容：
五一脑洞节活动记录（6）
参与人员：设计部、运营部
需求认领：
进过几轮的脑暴会议中，我们最终敲定了以促活为活动方向以提升30%活跃度为目的的「五一脑洞节」创意玩法。
从中我们可以看到，整个项目中，创意的部分往往是最核心的，涉及设计部门、运营部门与开发部门之间的头脑风暴，对于运营来说，学会跨部门协调也是必备的一项技能。
其中，需要强调的是，在策划项目中，运营部门是担任主角，设计部、开发部都是根据运营部的需求来配合，所以作为运营，需要明白自己的角色定位，学会从运营指标出发,学会提需求，更重要的是学会如何协调资源与跨部门沟通，在接下来，就跟大家继续分享跨部门之间需要注意的方面。
2. 协作分工 2.1 画原型图活动原型图，一般情况下，我们都是通过原型图去形象地表达我们的运营需求。这也是给设计、开发开展工作的唯一参照依据，因此，原型图务必要做到准确无误。对于产品运营来说，虽然不用像产品经理画得这么专业，但这却是产品运营的基础能力。
不用的运营有不同的方式，有的需要先画活动的思维导图或者流程图，有些直接画原型图，这并没有好坏之分，只是工作习惯的差异。
一般可以先画出主干：活动主页、加载页，然后跳转页公共页等；
主干有了，接着就是枝丫，例如弹框、提示等；
最后就是叶子部分，按钮、文案、说明等。主干、枝丫叶子都有了，剩下的就是他们之间的连线，连线往往是链接功能的触发点与功能的显示，有着指引说明的作用，也是逻辑走向的体现。
原型图 部分截图
原型图 部分截图
APP/微信 首页设计图
2.2 活动联调设计需求、技术需求、客服告知、流程优化
一个活动敲定前，我们需要提前多久准备呢？
就像上面的「五一脑洞节」的案例，4月底上线的活动，提前在3月初就要开始了，中间跨度一个多月。但这是一个相对复杂的活动，所需要的工作周期会有所延长的。一般情况下，一个活动一个月的周期是较合理的。
笔者的运营团队，平均每个月就要上线3.2个活动，从立项准备（前期的策划方案、物资准备、明确目标等）、设计到开发、测试、发版到上线、客服答疑到活动复盘，一个完整的活动周期基本都需要3-4周时间，那一个月怎么挤得下3-4个活动？
其实这主要是靠跨部门的联调，笔者用一个聊聊流程表给大家说明一下：
表中，运营、设计、技术、客服各部门都有各自的分工，有一个特点我们应该要注意到，同一时间段，每个部门所负责的项目都不一样了。比如第一个活动「活动1」上线了，「活动4」已经开始准备了。
也可以理解为：在个参与部门中，每当一个活动项目做完，另一个新的活动项目又要接着开始了，这样有条不紊的工作秩序是使得活动项目保持高频的保证。
3. 活动上线（略）
4. 活动复盘 4.1 复盘的本质曾子曰：“吾日三省吾身——为人谋而不忠乎？与朋友交而不信乎？传不习乎？”这是对自己的复盘。那活动复盘是指什么？
复盘，源自围棋术语，指对局完毕后，复演该盘棋的记录，以检查对局中招法的优劣与得失关键。
活动复盘有着承上启下的作用，承上指的是本次活动项目接纳了上一次活动的哪些有点，避开了哪些缺点；启下就是经过复盘后，得到本次活动可以被下一次活动所继承的优点。
所以复盘的本质是从经验中学习，使自己能力不断提升，使业务指标得到增长。
4.2 PDCA循环PDCA循环是美国质量管理专家休哈特博士首先提出的。全面质量管理的思想基础和方法依据就是PDCA循环。
PDCA循环的含义是将质量管理分为四个阶段，即计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）、处理（Act）。在质量管理活动中，要求把各项工作按照作出计划、计划实施、检查实施效果，然后将成功的纳入标准，不成功的留待下一循环去解决。这一工作方法是质量管理的基本方法，也是企业管理各项工作的一般规律。即：计划 → 计划执行 → 效果检查 → 优化/处理 → 下一个循环。
来源：百度图片
其实，笔者引用这个质量管理的方法论，是为了使得活动复盘的流程有据可依。
4.3 复盘流程A. 项目描述
做这个事的动机和背景是什么？
B. 目标跟进
回顾活动项目的运营指标，想要达成这个指标所采用的策略和计划是什么？实际结果如何？实现了目标和关键结果吗？如果实现了，有哪些优点可以继承，是否还有优化的空间，记录下你的优化方案。
没实现的原因是什么？哪些地方未达预期，如何改进，写下改进方案。
C. 分析结果
针对「目标跟进」总结的「优点」进行分析：
D. 提炼经验
提炼经验是我们要通过一次次的复盘，总结得出一种可以复用的方法论。
比如说一个活动项目中，往往用户的心理需求是不会变的，常用的玩法基本上不变，运营指标一般有拉新、促活、变现、分享传播等几大类，问题是怎么将复盘中的精华运营到新的活动项目中，进行优化迭代。‘
作者：圣杰
来源：运营进化史
