资深产品运营经理教你：如何做好一份版本分析报告？
在产品开发中，只有设计产品的开发团队才真正知道他们设计每项功能的意图，他们每次版本更新时的想法，他们对一个微小改动的动机，其他人看到的，终究会有偏差。
而很多所谓的“产品分析报告”，只对其中的一个小版本做分析，然后断然推断出整个产品的意图，甚至提出数不清的缺陷和建议，就像对一个人一生中某个事件做点评一样，终究是片面和狭隘的。
手机APP版本更迭十分迅速，甚至每周都会有个小版本的更新，几个月就可能会是一个大版本更新，广大用户也为此叫苦不迭。一个APP可能诞生还没有几年，就会出现了”5.28.4″这么高深的版本。而我们想看清这个产品的来龙去脉时，首先要知道：每个大版本、小版本的区分界线和大版本的迭代过程。
1. 最初的产品定位
1.0版本就像孩子的出生一样，产品团队对她一定是有一个明确的定位考量的。我们最能直接了解这款产品定位的途径就是商店中的描述和当时的推广广告。记得有人说过，如果能把微信从1.0到现在所有的版本及版本更新描述都能找到，那他绝对是一个很牛的产品经理了。
在第一版时，由于很多技术、市场、营销、财务方面的原因，产品本身可能会和自身真正的定位有些偏差，在以后的每一次更迭中，她都会慢慢地向战略靠近，而我们也只能从每一次的版本更新找到端倪。
2. 版本迭代过程
最新版本的阿里旅行把名字都改成“飞猪”了，产品定位也会相应做出改变，而每一款产品，不可能突然就会180°转弯成完全不同的产品，她的最终结局，肯定是之前每一个版本积累的过程。想要了解整个产品战略和规划，必须仔细研究每个大、小版本的更迭。
一、你只是一亿中的一个人
APPSTORE中随便一个畅销榜的APP下载量就上亿了，对于你我，只是那一亿中的一个。而你我对于APP的自认为的缺陷和建议，是否会让其他的99999999个人赞同呢？
1. 同志醒醒，打架时间到了
每次的产品功能研讨会就像是打架一样，技术、市场、财务、运营、客户、老板一堆人在一起对着一个功能页面的PPT吵得不可开交。每个人都有自己的想法，每个部门都有自己的顾虑，而最终，新版本的APP还是上架了。
是的，既然它上架了，就代表着它至少妥协了当初会上所有人的需求。而那一亿分之一的你，是否智慧超群能解决所有人的问题呢？
2. 难事
开发产品是一件难事，从机会识别——概念生成——专案评估——开发——上市，每一步都需要消耗大量的人力、财力、物力。他们要得到的，是市场。而市场肯定不是由一个用户组成的，所以如果一个“所谓的”分析报告在提建议和缺点时，能否注重下自己的定位呢？
产品是设计给1亿个人使用的，每个人的性别、年龄、性格、职业、社会阶层、价值观、喜好都可能不一样，在我们敲下那对于我们轻而易举的建议时，能否为其他人考虑下呢？因为你写的地方并不是APP里面的意见反馈，而是人人都是产品经理的分析报告。
作为一个同行，我诚心希望大家在写下自己的文字是，不要附带太多的个人见解，因为你代表的不是一个人，而是一份职业。
二、你好像很专业，可还是忘了什么
产品概述、逻辑分析、市场状况、需求分析、竞品分析，这些专业名字的背后，你到底下了多少功夫呢？
早晨看了篇关于唯品会的分析报告，很有感触，作者从各个方向分析了这个产品，整篇文章丰满又华丽；而我到最后却没有看到让我觉得很有价值的“干货”，仔细分析了下，才发现（精力有限，局部举例）：
1. 逻辑分析
如果从用户角度去看，一个功能梳理图就够了，我们知道这款APP都有什么功能，每个功能在哪里。而我们要从产品的角度出发，我们需要了解的东西要更深，更透彻。
这个产品的流程，而不是APP内用户使用流程。
唯品会是个什么类型的产品，B2B还是B2C？它的商业模式是怎么样的，与品牌商签约卖给用户还是直接从工厂拿货卖给用户？最开始进入市场的方式如何，“网站转APP”还是“APP成功后+网站”？货物送到用户手中用的什么方式，自己快递还是第三方快递？
一个产品的逻辑永远是产品—用户。这个之间可能经过很多流程，比如：
• 产品—购买者—用户
• 产品—一级供销商—二级供销商—商场—用户
在唯品会的运营过程中，产品是怎么到达用户手里的，这才是最基本的逻辑关系。
唯品会拿货——APP发布——购买者查看——购买者下单——唯品会发货——第三方物流——购买者——使用者
以上仅是简单举例，在整个流程中，对于公司哪一个环节最重要，用户最在意的是哪个环节，会直接影响着产品的成功与否。比如：
01 购买者查看
在查看过程中，购买者是否能十分便捷的获得查看体验？针对此项需要注意APP交互体验、内容布局等。
在重大节日时，APP是否能满足同时过多的在线浏览人数？针对此项需要主要APP服务器处理能力等。
02 购买者下单
在购买者下单时，针对同时下单，库存有限的情况是否有做考虑？
购买者下单的支付方式等。
作为产品分析报告，一定不能局限于使用者的角度，去分析只有用户表面能看见的东西，那样的分析就太狭隘了。
2. 市场状况
数据是死的，人是活的。
作为市场调研，我们需要从多方的数据入手去对比，去其糟粕、取其精华，为我所用。如果我们只拿新浪微博的数据做参考，马云直接买了微博不就可以了？
01 关于下载量和排行榜
首先不去评判第三方的数据是否准确，关于网上充斥的大量排行榜刷单的情况是否应该考虑进去呢？如果一款产品突然在某个请求进入前10，之前或之后一直徘徊在50左右的时候，我们是否应该从更多的角度去考虑它的客观真实性呢？
02 关于交易额
针对一个已经上市的公司，我们是否应该直接去它的股市交易所查看下近期的财务数据呢？
不要只参考一家。
三、工具只能用做%
如果一个产品创意是0，它乘以100000%还是0。工具，永远不会把0变成1。
1. 外表之下还有什么？
每份分析报告中，如果不放几张Axure做的原型图，Xmind做的思维导图，Visio做的流程图，还有几张绚丽的图表，好像拿不出手一样。如果给一个外行看，他绝对会赞叹如此绚丽、豪华的报告，跪拜于作者十分强大的工具使用能力中。敢问透过那些表面浮夸的图案，我们看到的不还是最基本的布局、逻辑、流程吗？
01 原型设计
Axure是一款非常好的工具，我们可以做些简单的图形框架，也可以做稍微复杂的逻辑交互。轻松便捷地把原型展示出来。如果熟悉html代码，更可以将生成的文件整合到自己的网站下，创意无限。而它最根本的用意，和我们用笔在纸上画的框架有何区别呢？只不过是让对方更直观地体验到了我们的原型设计而已。
如果我们的产品普通的不能再普通，我们给它用再多的装饰又有何用呢？也许正是因为大部分的产品经理并不懂得手绘和视觉设计，而又想给其他人展示出华丽的页面才盲目的使用它吧。
2. 先把0变成1
产品经理的职能是帮助公司找到一个好的创意，并成功的开发成一个产品上市，使公司盈利。我们的最终目的是盈利，这里面的“利”可能是金钱、影响力或者其它。在我们投入大量时间去钻研这些工具之前，是否先要熟悉掌握公司的企业文化、价值观、目标市场、产品战略呢？了解了我们公司需要什么，我们应该创作哪方便的产品时，我们是否已经有了一个非常好的创意后，再去用这些工具更完美地展示它呢？
没有一个好的创意和产品，我们再通过绚丽的页面去展示它也没有任何意义，这些工具只能协助我们将产品更好的展示出来，却无法从根本改变产品的价值。
四、何为分析报告
既然是分析，就要明确“谁”分析“什么”。如果是“产品经理”分析“产品”，那我们就要从这个产品的企业入手，大到客观条件、企业愿景、企业使命、企业战略，进而发现这款产品的产品战略、目标市场、客户群体、商业模式，再到客户体验、售后服务，全面而细致的分析它。
只有知道了企业的战略，我们才能知道这款产品对于企业的价值和意义。比如唯品会，我不相信它短时间内会自己生产洗衣机，因为这件事和它的企业理念——一家专门做特卖的网站背道而驰。
那么一款产品的分析报告具体要说些什么呢？
01 时代背景
一款成功的产品一定是在一个特定的历史条件下的，比如IBM的计算机，只有在晶体管技术实现后，它才有可能进入商业市场。只有在万物互联已经存在的背景下，我们才可能开发出一款能实时查看所有物品状态的软件。
02 市场状况
开发产品之前，我们一定已经设定好了它即将进入的市场，而此时的市场状况直接影响着产品上市后的经营状况。如果现在开发一款VCD播放器，我相信它很难成功，因为这个市场已经衰退到几乎不存在了。而如果现在进入到全息投影的市场中，抛开技术因素，发展空间一定是广阔的。
03 企业战略
企业战略是产品开发时最应该考虑的，只有跟随企业战略的产品才对企业有意义。
04 企业资源
对于企业本身，要开发的产品一定要从自身出发，如果让一家5个人的公司去开发航天器一定是不现实的。企业要考虑自身的技术资源、经济实力、商务资源等，利用自己最大的优势去制造产品。而我们在分析产品时，深度挖掘企业资源，就会发现企业资源对于产品成功的重要性。
05 产品定位
产品上市后，它的目标市场是什么，它的目标用户是什么？它能给用户带来什么核心价值？它相对于其它竞品有哪些优势和特色？这是我们需要仔细分析的。
06 产品概述
产品的详细介绍，包括功能，市场占有率，利润等。
07 用户体验
从用户角度，详述整个体验过程。
五、结尾
作为一名有多年工作经验的移动端产品运营经理，本人亲身体会到在项目运营中，产品分析报告的重要性，但也实际体验到写一款产品分析报告的艰难和挑战。
如果能通过我上面所列的几点完成一份产品的分析报告，我相信你对于这款产品的了解程度一定不会低于它们的开发人员，而对你的实际工作也会产生很大的帮助。
