网上有小伙伴问：前端产品既是To c，后端产品既是To b，这个概念划分对吗?
显然不能这样单纯地划分，如果只是从产品与服务的形式来理解，就会产生一定偏差。
举例说明：
所以，To C，是基于消费者市场，对个人及家庭提供产品或服务。To B，则是基于企业级市场，为企业或组织提供产品或服务。理解To B与To C的区别，关键在于理解市场行为与销售对象，而不是产品或服务本身。
二. To B产品生命周期To B产品与普通产品一样，也会经历从进入市场到最终退出市场的一个过程，通常，经过研发，试销，正式进入市场后，就意味着产品诞生了，然后经历成长期，成熟期，衰退期，直到最终退出市场结束整个生命周期。那么，对于运营而言，在不同阶段，考虑的问题不同，那么运营的招数自然也就有所不同。
三. 不同阶段的运营招数 1.产品研发阶段——竞品调研团队开发的产品将面临怎样的竞争环境，已经存在哪些竞品，竞品优劣势，运营手法，销售机制，运营需要出具一份完整的市场可行性调研报告分析，并将这些调研结果与整个团队进行探讨，对于产品核心功能的打磨，以及推向市场的方向与策略的制定有非常重要的意义。
竞品调研内容
通过这一份报告，基本我们就能回答5W1H这几个问题了：
一般的运营都想着，如果有预算，我就央视上个小广告，地铁包个车厢，百度弄个品牌专区，签几个大V，哐当一下，用户就破千万了。但是作为创业公司的To B运营，可能既没有千万广告费任你使，也没有那么多渠道任你投。我们当时的试销阶段基本是采取线上线下小规模推广的策略：
初期获取的这一批种子用户，就是你最佳的产品体验师，陪用户聊天，上门对全员进行使用培训答疑，7*24h在线随时提供支持与解答，都是运营要做去用心做并不断记录反馈给团队，初期就是不断验证产品的核心功能是否有吸引力，有价值，转化率能有多少？
3.成长阶段——大规模推广产品通过试销改善后，可以开始进入市场，通常，运营需要从4个方面着手：线上，线下，内容及渠道。
线上：加大广告投放，如百度、搜狗，360等渠道的 SEM，这个渠道通过不断优化关键词，广告展现形式，后期数据发现，这个渠道客户是最精准的，而且第一批付费用户由该渠道转化的。
线下： 展会或沙龙，基本每季度会安排1-2次，展会通常以演讲+展示形式赞助，同时展台设置一些关注有礼，注册有礼的互动活动，针对会议营销的客户给予VIP折扣券。行业内的展会通常会聚集圈内厂商，所以有利于业内学习交流。
内容：名企HRD实战经验分享每期建立一个约500人的社群，将这些人聚集起来，做一些圈内Q&A，干货分享，慢慢地，品牌的知名度就逐步在圈内提高了，我们还会针对社群做一些注册有礼，分享有礼，推荐有礼三重奏的营销活动。
渠道：给予代理商20-50%的渠道分成，这种高激励方式能有效驱动代理商去挖掘KA客户。
电销团队因为自建成本过高，所以选择与第三方合作，并利用新型工具来提高运营效率，通过根据客户画像的网络爬虫技术获取了大量客户数据，然后由电销团队获取意向客户后，销售团队立即进行密集拜访，有时最多可以拜访5-6个客户，也转化了一定的付费用户。
对于每个渠道的广告投放或者举行的活动要进行数据追踪分析，例如如SEM渠道的分析：
同样，其他EDM,微信，微课，账户等渠道也要根据性质进行相应的追踪分析，通过数据来说明哪种方式效率最高，不断优化策略。然后再从整体运营效率来看单个获客成本， 如何提高用户整个生命周期的价值与如何降低CAC（用户获取成本）也是运营的工作主线。
整体运营效率分析
4.产品成熟期——增收与续约对于客户为什么会续约，比如我之前所在的知名企业的项目，相当一部分的客户也是因此而续约或者签1年以上合同的。客户就会认为，你是大品牌的项目，资金雄厚，研发实力强，产品肯定会越做越好，自然信心倍增。
那么，如果不是知名企业项目呢，在开拓小企业客户的同时 ，更注重与大企业开展合作项目，自然而然解决了品牌背书问题，在给小企业客户增强信心的同时还能带来不少新的流量。
解决了品牌背书的问题，用户使用体验就变得至关重要了。一般企业客户一旦全员使用了该产品，粘性都会非常高，因为转换成本太高，有些客户甚至会使用一个系统长达数十年，所以完善产品功能，提升用户体验，用心响应客户的每一次请求等售后服务品质直接关系着客户续约率。
关于客户续约率，还可以利用客户分级体系来进行管理，具体可以参考上一篇文章《B端运营：如何设计客户分级体系来实现精细化运营？》
5.产品衰退期——寻找新的增长点当一个产品进入衰退期前，就应该寻找新的增长点了，以延长产品生命周期，如创新产品模式，开发其他工具产品等来满足企业新的需求。也有一些企业会考虑重点业务转移等方式来应对。如果企业不在衰退期前开始变革，那么最后新的替代品出现后，企业就会面临衰退风险。
