如今，ToB在市场营销方面发挥的作用越来越大，在上篇文章如何从0到1构建ToB市场运营体系？（上）主要说到广告体系的搭建，本文作者接着聊一聊关于ToB市场运营的渠道运营。
4. 渠道运营体系这里我只说一点，不是所有的ToB产品都适合做渠道分销的。
一般来说，非标产品，相对低频，复杂度高，价格不透明，产品关联性较强的可能适合直销。而分销模式则适合相对高频，标准品，复杂度低，利润空间大的产品。
当然也不能一概而论，云厂商的分销商、系统集成商和解决方案提供商资源和服务能力不同，就能够针对不同层次的产品进行分销。
本来想多写一点东西，但是有大佬的珠玉在前，就不献丑了。
第三层：底层建设基础内容建设和工具建设都是为了对市场、对客户、对外部资源所搭建的体系，底层建设则是为了让上述各种模块体系在公司内部高效运作和有效使用的底层逻辑体系。
1. 线索培育体系建设一提到线索培育就不得不提，销售部门和营销部门之间的争执。
之所以出现这种情况，多数是因为公司内部没有做好线索培育体系建设，销售部门和营销部门没有达成共识，而更多数的情况是销售部门急于索要新的线索，而营销部门又把线索给的太早，没有经过筛选和培育就给到销售部门。
所以，一个被大家所认同的线索培育体系就成了一件随着业务发展而必须要做的事儿。
虽然之前也有聊过关于线索这件事儿，但还是再简单聊一下吧。
1.1 定义线索
销售和营销部门的争议点之一，线索质量，如果双方对线索的认知没有达成共识统一，就很容易产生问题，因为预期不同。
销售同学期待营销同学提供的线索能够快速成单，帮助销售同学提升业绩，他们甚至希望一两次的沟通就能确定需求，然后再快速跟进，而实际上很大比例的线索并不能满足这样的期待。
营销同学同样也希望线索可以快速转化，并以此证明自己的工作是有价值的，当然如果公司有相关的激励政策，营销同学同样也会更加期待，而当销售同学没有很快跟进出需求，或者在跟进一次以后就马上放弃，就会让营销同学出现销售跟进策略有问题的想法。
长此以往，两个部门间的信任链条就会越来越脆弱，销售线索的转化率自然也会越来越低。
而解决这样问题的第一步，就要定义销售线索。——之前聊过的内容。
从客户看到我们的广告开始，如果广告内容引起了他的兴趣，留下了信息，我们认为这就是一条标准的市场线索，然后市场同学开始对这条线索进行评估和打标签，尤其是针对重点客户，我们要从多维度来定义客户；
如企业规模、产品、行业、有无产品或服务机会等，这时这条线索变成了市场认可线索，之后再由销售同学跟进，确认确实存在相应需求，就变成了销售认可线索；
如果最终确认了近期有相应的采购计划，线索就会转变为商机，销售同学就会主动开展接下来的跟进工作；但是如果没有转变成商机，销售同学只能继续培养，但也可能就会因为各种原因停止相关动作，导致线索沉没流失。
这些线索的定义可不应该是营销部门拍脑袋定下来的内容，而是应该拉上销售部门的负责人和销售同学一起共识出来的。
比如：市场认可线索是什么样的、我们定义的维度都有什么，这样的定义一定是基于企业的客户画像来判定的；这个画像在初期其实可以通过销售同学自己的判断标准先进行定义，他们的目标客户是什么样的、他们如何判断客户有没有机会成单的维度有哪些，都可以讨论参考，然后来进行定义。
这个过程其实就是先判断出，“好”线索和“坏”线索的样子，并以此为依据减少“坏”线索的流转，提高销售效率。
当然，如果我们的企业在快速发展期，生冷不忌，有电话就想打，也不是不可以，但利益相关部门要做好预案和准备，定好销售策略，降低销售预期，尤为重要的是尽量不要让客户反感，哪怕只是潜客。
1.2 线索分级or评分
给销售线索进行分级，并以此来判断线索质量，同样也是需要营销同学和销售同学共识的事儿。
我们大致可以分为以下几类：
以上的分类其实并不完全准确，可以分的再细一点，但目前来看可以应付大多数场景，当然每一个分类都需要利益相关部门共识。
1.3 线索打分
当我们开始有批量线索进来的时候，通过监控线索行为给客户打分，有的公司有打分机制，有的没有，至少我们之前并没有采取严格的打分机制。
比如：参加沙龙多少分、浏览官网多少分、一个月没有互动减多少分之类的。
所以这里就不深入讨论，但其实想暗自揣测一下，我们通过营销自动化工具给线索打分的这个逻辑，是不是脱胎销售同学对客户的评估呢？
销售同学在跟进客户过程中，通过与客户的互动来判断客户当前的意向情况，某种意义上来说与线索打分有异曲同工之妙，当然这也是我个人的推测。
1.4 线索培育
这部分其实大部分内容都有聊过，不再深入讨论，当然还可以讲的再深入一点，但是大家都在从0到1，马上把事情做得特别细致可能也不太现实。
详情见：从线索到赢单，如何让ToB业务“快”起来？
简单总结一下：线索培育体系看似是解决线索质量问题，其实解决的是流程问题，通过线索培育体系，提高团队间的协作效率，减少内耗，推进业务的快速发展。
2. 全流程数据体系建设腾讯公司的数据架构——是不是特别唬人？
但其实我们今天讨论的所谓的全流程数据体系建设，其实只是业务端数据流转的体系建设，远没有这么复杂，当然，最主要是本人也没有做过这么复杂的数据架构。
所以一会儿我们聊的内容不会很复杂，甚至不考虑客户生命周期这件事儿，它只在业务的前端，所以应该比较容易套用到我们自己的业务流程之中去。
这个图我们想必已经不陌生了，我们的数据体系就围绕这个流程和线索的流转展开。
2.1 数据指标规划和采集
通常一款产品的数据采集维度包括基础数据统计、用户属性、用户来源、用户行为还有模型数据。
这里面有一些维度实际上是对于ToB业务来说是具有隐性价值，而非直接使用价值，我们今天讨论的数据既然是围绕业务展开，那么它本身就是就应该有帮助业务改进的作用，尤其是市场运营体系开展的初期，大量采集的数据反而没有意义。
2.1.1 市场端数据
思维导图中列的数据比较简单，核心解决的是提高用户到线索的转化量和转化率。
2.1.2 销售端数据
实际情况中，销售端需要采集的数据远比这个复杂，但我们前面提了，本次讨论的主要围绕业务前端的数据，核心解决的问题是提高线索到赢单的转化情况。
2.2 数据呈现
上面的数据我们甚至不需要相对重一点的数据工具帮忙实现，一个Excel表格可能就够了。
这个表格只是一部分。
当然，当数据量增长的一定程度以后，我们还是需要借助工具来帮忙实现，可以自建也可以使用三方服务，各有优劣吧，自建肯定更方便，想怎么埋点，想怎么呈现都能够实现，但毕竟成本很高，业务发展初期没必要，三方服务固然成本低、快捷，但局限性比较高，部分环节还是要手动操作。
2.3 数据分析
通过市场端采集的数据，我们可以通过数据情况分析当前采取的营销增长策略是否OK、哪些渠道值得加大投入、哪些渠道可以调整策略、哪些渠道可以暂时放弃……
通过销售端采集的数据，我们可以分析跟进策略是否OK、哪些话术更容易让客户产生兴趣、哪些渠道的线索更有价值、哪些产品或服务客户更加关注……
数据本身没有价值，通过分析数据改善业务流程才有价值。
2.4 快速反馈和策略调整
根据我们上面分析的结果快速反馈和进行策略调整，才能保证数据得到有效利用。
前期试错没问题，至少我们可以通过快速试错找到更有效的营销增长策略和线索跟进策略，对后面的业务发展和业绩增长是有着实际意义的。
简单总结一下：
上述方法不一定是对的，仅供大家参考。
随着业务的发展，数据体系也必然是越来越健全，涵盖的层面也会越来越多，但是数据多不代表这就能马上驱动业务的发展。
前老板说过一句话，今天送给大家：“数据的背后是业务流程。”
我们前面也说通过分析数据改善业务流程才有价值，所以如何通过数据发现我们策略上的问题和新的机会，取决于我们本身对业务的理解程度。
3. 全流程联动体系建设顾名思义，全流程的联动意味着公司各部门间的整体协作，它的背后自然还是业务流程。
其实这里在我的第二篇文章就简单聊过，虽然并不是以联动体系建设这个维度聊的，但内涵是一致的。
详情见：从ToB团队的组织架构视角出发，ToB运营到底是什么？
但是有几个点不得不再简单聊一聊。
3.1 明确公司战略
看起来很虚，其实很重要，它直接决定了我们的业务走向和团队方向。
3.2 明确各部门的边界
就是字面意思，明确每个部门的核心目标和岗位职责，降低扯皮耍赖的几率。
3.3 做好以客户为中心思想建设
其实我特别不喜欢边界这个词，尤其是当我们遇到与客户直接关联的事情的时候，这个时候我们首先想到的不应该是边界，而是如何快速解决客户的问题。即便短期内无法解决，也要想办法维系好客户的关系，毕竟NPS——净推荐值也是我们业绩增长的核心动力之一。
最后，我们再总结一下。
相信大家很容易发现，最近的这两篇文章其实是围绕着获客、线索和流程来聊的。
获客和线索就不说了，很多人一听到流程的第一反应可能就是复杂、麻烦、难用，其实不然，高效的业务流程很大程度上能够帮助我们提高效率、降低内耗，之所以会觉得麻烦，无非是我们还没有完善好业务流程，如果真的没用，为什么华为还要花费巨大的成本进行流程改造呢？
还是那句话，ToB业务还在快速发展的阶段，没有绝对正确的经验方法论，完全的照搬某人的经验是不可取的，找到适合自己公司业务的方法才是最重要的。
当然，这个过程中难免会跑弯路，但这些弯路是我们做企业，也是我们做人必须经历的事儿。
最后的最后，送大家一句陈寅恪先生的话。
“惟此独立之精神，自由之思想，历千万祀，与天壤而同久，共三光而永光。”
愿我们每一个人都能够独立思考，找到属于我们自己的价值。
作者：子修
来源：ToB运营俱乐部
