B端运营对很多人来说是个陌生的领域，与C端运营比起来就好像长江与黄河，本质相近、属性相似、目的相同，但就是有种被割裂的互不相干的感觉。
说到这里我先举个例子应该就更容易理解些：
对销售这个概念大家都有感觉吧（至少我们可以简单理解成把东西卖出去 *^▽^* ），对于销售来说也分为B端和C端，IBM的服务器卖给企业就是B端销售，保险业务员把保险服务卖给个人就是C端销售，商超或店铺的店员把东西卖给个人也是C端销售（但是商超不管卖给个人或企业都统称零售）。
这么一说是不是感觉B端和C端的概念就很清晰了？
上面的部分内容是为了给这篇文章定个基调，鉴于B端运营的相对距离感，为了东西讲的让大家更容易明了，今天刀叔就用和C端对标的方式，来和大家聊一聊B端运营。
一、运营策略运营策略既是一套运营的管理操作体系，也是一套目标化的方法论，所以运营策略的制定必须要有全局的思维，也必须要有清晰的运营目标。而在运营中，我们多会把关注点聚焦在如何让AAARR更加良性，也就是维持并拉升从获客到转化的持续性和成长性。下面要聊的是制定运营策略的5大要点：目标设定、团队协作、方案策划、过程调节、成果验收。
我们拿3C类垂直电商的运营来举例子：
小D接手了一家手机配件专卖的线上店铺运营，他希望可以让店铺的成为行业的头部品牌，这时候就需要制定一套有效的运营策略，我们按5大要点来梳理：
1. 目标设定：要做一件什么样的事情？小D希望店铺成为头部品牌，这里要注意，我们不能把成为头部品牌做为目标。目标一定要是明确的，可量化的（可推导验证的），我们可以调研一下目前的头部品牌有哪些，头部品牌的标准是什么，然后设定自己的运营目标。
比如：经过调研发现目前按照综合数据，属于头部品牌的店铺有5家，而小D自己的店铺排名在200名以后，那么我们的目标可以设定为在2年内综合排名进入前三（在合理范围内，适当的提高目标也属于运营策略）。
2. 团队协作：需要一个什么样的团队？先假设小D的店铺已经通过持续的运营成为了行业前三，那这个团队应该是一个什么样的团队，都有那些角色分工，每个人的能力范围是什么，团队文化是什么样的，然后可以对标现在的团队，进行人员的配置设计。
比如：在预设中，社群运营将是小D团队的关键角色，而现在的团队中并没有专人负责社群，那就可以在现有的成员中去发现，比如小Q的能力和意愿可以承担这个角色，但现在能力不太够，那么他有时间和机会可以随着店铺的进步一起提升，另外也需要考虑后备人员。
3. 方案策划：用什么样的路径达成目标？现在是起点，目标是终点，从起点到终点的路径有很多，方案策划就是选择并设计最适合自己的路径。这部分的细节操作有很多模型，分享文章网络上也很多，这里就不展开了，我们重点聊一聊路径策略，路径策略决定了将来的你是什么。
以社群和店铺的关系为例：
如果小D设计以社群成长带动店铺成长，那就要围绕社群进行运营策划，运营的重心在社群，而店铺成长将依附于社群成长，只有社群的成长速度远远超过期望中店铺的成长速度才可以（可参考小红书），当然依托社群不仅仅只能做电商；
如果小D设计以社群做为店铺然营销渠道，那必然是围绕店铺进行运营策划，运营的重心在店铺，而社群仅是店铺触达用户完成转化的工具（可参考京东优惠群），这样的路径过于大众化，需要整合资源优势重新设计，比如把一些长尾品类打造为店铺的优势；
如果小D设计店铺与社群共同成长，在运营过程中互相促进，那社群的定位相对独立但与店铺强关联，那运营的路径就是社群电商（可参考拼多多），这区别与现有的其他店铺，也就有机会通过社群电商实现弯道超车；
4. 过程调节：如果出现偏离或异常怎么办？不出问题的方案不是一个好方案，再好的方案也要与外部环境匹配，不匹配就会出现偏离。不管制定什么样的方案策略，都需要在落地的过程中进行调整，只要保证目标不变且路径有效，那其他的都是可以并需要持续优化的，优化让成长可以健康。
某一天，小D发现社群的部分用户有变成了羊毛党的趋向（或许是混进来的），不打折不买，打折不狠不买，好好的活动让小部分用户一搅和，期望效果经常无法达成，这时候就需要对社群运营进行过程调节，有几个方向可以尝试：社群的定位是否可以优化？社群的结构是否需要调整？社群的作用是否可以再挖掘？
原来的社群为了获客定位是优惠消息互动，那么小D可以考虑对社群分层，通过活动筛选高净值用户，建立新的社群定位成品质生活，无形中拔高社群用户的身份价值；还可以使用老带新的裂变方式，让用户获得优惠福利跟每个人的贡献直接相关。
5. 阶段验收：每个阶段目标是否达成？一口吃不成胖子，两年的目标我们不可能等到两年后再去看是否完成，在过程中就应该对两年后的预期结果做出判断，过程中的设置阶段目标是最常见的且有效的做法。放眼全局，每个阶段要做的就是实现阶段目标，阶段目标的实现就是最终目标的进度，甚至可以通过阶段目标反向驱动最终目标。
小D的店铺运营目标是两年（24个月）后成为行业前3，现在的排名在200+。那么小D可以按时间和排名两个维度设置阶段目标，比如：3个月进入前100，6个月进入24，12个月进入前10，18个月进入前5，24个月进入前3。也可以按照月销售额、活跃用户数、净利润等设置阶段目标。
具体实施的阶段目标不能这么随意设置，而是要根据数据进行回归验证，每个阶段的增长都需要有对应的增长模型和落地方案，数据上的可行才是有价值有意义的。
B端的运营策略，在思路上与C端没有根本的差异，只需要依据产品形态、用户特性、渠道差异等进行针对的设计调整就行。思路很重要，但大家最关心的也是最重要的就是路径的策略设计，以及接下来要聊到的增长模型。
二、增长模型增长模型对运营的重要性，好比后勤物资对战争的重要性，好比发动机对汽车的重要性，好比建材质量对跨江大桥的重要性。说了这么多就是要强调，增长模型非常重要。
说起增长模型还是很多朋友会想到漏斗模型，但这里要说的是，漏斗模型是分析模型，是增长模型的一部分而不是完整的增长模型。增长模型是为运营策略服务的，是一个以运营目标为指向的，由指标化后再细化拆解的多层指标为躯干的，逻辑自洽的可调节的系统体。按照常见运营类别，增长模型可分为获客增长模型、转化增长模型、活跃增长模型、唤醒增长模型。
我们以社群的增长运营为例：
线上教育（课程）产品的运营多是走社群路线，换有一些户外休闲和旅游类的产品都把社群运营做为核心，另外目前的区块链项目用户（姑且这么称呼）大多以社区的的形式存在。他们的社群运营大同小异，裂变、活动、分销、内容社区是主要使用的方式，下面就来详细说说。
1. 获客增长模型：裂变被钟爱是因为人人都想一夜暴富每次聊到获客就会有朋友问：“能不能像逃离北上广，或者社群666那样病毒式的实现裂变增长”。这里我只能回答你裂变有机会、有效果，但不一定像他们那样成功，因为很多条件需要量变到质变，你不一定达到可触发的临界值。
以线上教育的一次老带新的裂变获客为例：
用户在整个过程中会有三个行为：看到、了解、转发，这就构成了一个简单的获客漏斗模型，其中看到、感兴趣、转发对应着用户场景中的行为，每个行为的触发用户数则是这个模型中的指标，当然也可以使用其他指标或增加新的维度，比如增加触达用户数和渠道细分维度。
依据上面的获客增长模型我们可以设计和优化获客方案。
用户转化是运营的一个环节，而且还不是最终环节，但是用户转化在商业运营中的地位是最重要的，因为商业运营的核心价值就是可以让用户的价值变现，转化环节通常也是我们所说的成交环节，可以是购买、可以是充值、可以是DAU指标等等，转化的影响因素中内容质量尤其关键。
和上面的获客模型很相似，用户的接触到、感兴趣、想购买、立即购买就是转化增长的漏斗模型，在漏斗路径中，我们仍然以触发用户数做为运营指标。
依据上面的增长模型，我们可以从几方面进行方案设计或增长优化：
我们先思考一个问题：用户为什么会表现的活跃，是天性如此吗？
也许有的用户是因为天性，但必定只其中的一小部分。更多的用户之所以活跃是因为他们感受到了价值，或许是产品和服务本身给他们带来的价值，或许是他们通过活跃互动让自己感受到认同的价值，或许他们在其中的行为是按自己的计划提升自我价值。那么活跃的增长运营必定是以价值为导向的，否则就只是无法延续的短期效果。
活跃是用户参与一次，再参与一次，持续不断地参与，更多的用户持续不断地参与。以社群运营为例的活跃增长的模型就可以是签到、响应、提问、互助几个维度的活跃度（可以是绝对数量，也可以是比例）。
活跃的核心是价值，是认同，所以做活跃增长就要处处让用户有参与感、荣誉感、认同感。我们梳理一下：
什么样的用户需要被唤醒？休眠的用户。
为什么用户会休眠？有其他替代产品，或是没有发现自己的需求。
不管是哪种类型的产品，唤醒用户都意味着要让用户至少进入转化，我们以内容社区为例：
用户唤醒首先要通知到用户，然后才是用户的行为反馈，因此唤醒增长模型就是收到通知、打开通知、进入转化。
现在是不是已经从上面的几个增长模型中找到了思路？思路有了，搭建B端的增长模型就不会很困难了。如果你熟悉B端业务，那差别完全可以忽略；如果你不了解B端的业务只需要借鉴思路就可以，剩下真的就是能力成长必须的练习了。
三、哪些是B端运营独有的？这篇文章是通过对标C端的运营聊B端，为的是让不熟悉B端运营的朋友更容易了解好上手。但是B端终究还是有些运营的玩法与C端不同，下面我们就来简单介绍一下：
1. 获客渠道（途径）面向大型企业级的B端，或是政府事业单位的B端，获客渠道主要来自于关键人推荐，或是招商竞标；
面向小型企业的B端，或是独立个人，获客渠道主要来自于渠道推广和行业口碑；
所以，B端的获客可以用C端带动B端，但是目标的C端是独立个人用户、具有话语权的关键人。其中关键人可以是技术专家，可以是采购负责人，可以是对外联络人等等。
2. 定制化场景需求B端的需求大多是差异化的，哪怕我们熟知的OA软件在不同B端的应用场景都是有差异的，所以B端越大往往定制化的需求就越特殊，不是简单的标准化方案可以实现。不过，标准化的方案对于大部分小B企业和独立个人是必须满足的。
3. 市场运营物料C端运营的物料多数属于软物料，即文字、、图片、视频，即时有实物也多是一些小礼品，而B端的运营物料就要求复杂更丰富。
比如PPT，在B端运营中几乎就是必需品，不管是路演还是展会，不管是初次接触还是方案对接都不开PPT做为工具；另外还有白皮书、试用品、演示环境、彩页、展会布置物料等等。
4. 权威机构评估（资质背书）权威评估也可以算到市场物料中，这里单独拿出来是为了强调它的重要性。权威认证在B端运营中经常属于必须品，对某些大B端客户则仅仅是准入条件，至于其他的行业报道、第三方评估都是补充和支撑。
5. 客户关系管理（CRM）终于到了最不容易讲清楚的部分了，客户关系管理对B端运营来说和转化成交同样重要，在某种程度上甚至超过成交的重要性。
一个原因是B端用户远少于C端，因此B端用户的价值也就远高于C端，B端客户永远是稀缺资源；另一个原因是B端的影响力是无形的，影响B端运营成交决策的因素很多，其中口碑和体验的价值又被放大了N倍；一个良性B端运营闭环，客户价值就是产品价值。
小结这篇文章一开始就是朝着讲明白B端运营的目的写的，内容大多是借用C端运营的例子和方法论，模型也选择了比较常见且容易感知的，刻意没有讲的很深。但运营的本质相同，B端和C端仅仅是客户群体和运营工具有差异。拉升到营销的层面，B端和C端都是商业模式的分支，任何一个方向深入下去都值得我们持续的投入和钻研。
作者：Aaron Yan
来源：刀叔的认知笔记（daoshunote）
