很多中小卖家自己担任店长，事事自己作主难免有所松懈，不如来跟大品牌学习怎么考核店长的KPI,检测自己是否是一个优秀的运营人员。某A在一家网店干了三个月运营，跳槽到另一家店月薪要求1万元起;某B今年从学校毕业，在校曾兼职做了一年的淘宝代销.没获出几件宝贝曰却敢挑战年薪30万元的运营总监。这就是眼下优秀运营人员稀缺的现状。想要带领店铺走向成功.店长必须不断提高运营能力。不如来跟大品牌学习怎么考核运营人员的绩效，看看你是否请了一位好店长。如果你自己就是店长.不妨来检侧一下自己是否优秀。
不赚钱不能算好店长
了解运营的工作职责才能公平公正考核店长的成绩，店长负责的理盛店的日常运作，一名优秀的运营人员不仅能使店铺盈利，还要有优秀的团队领导能力、上传下达的沟通能力、活动组织能力、为店铺作长期规划的远见。店长的KPI可以从以上各方面着手。
销售额是看点。店长各项工作的最终目标就是盈利，因此店铺的销售额就是第一指标，这部分权里为最多。一般店铺都会定下全年指标，销售额可根据全年指标分配到每个月中。考虑到有些类目有淡季、旺季之分，制定销告额的配比时可技照往年的销告情况来制定。如果是新店上路，可参考竟争对手、类目大店的销售额分布摘况进行指标的分配。
销售额绩效分
如表格中所示，如果确定当月销告额指标为100万元，但实际销告顺仅为80万元，那么就是仅达到了80%,总分为40分的话，那么店长绩效只能考评为25分。如果当月销售额超标完成，可以拿出一部分利润作为奖励。以鼓励团队继续创造佳绩。
推广费用绩效分
让ROI当话事人。开源节流是另一种盈利模式，因此里视成本也是考核店长绩效的里要方向。制定店长KPI可以从网店推广成本替手，如果付出很小的推广成本销售额依然能达标(ROI很高).说明店铺发展很健康。
降低推广预算的摘况下顺利完成销售额指标，那么节约的部分也能抽取一部分作为团队奖励。需要注意的前提是，店铺必须台理使用预算，决不能一味地节省成本而影晌业绩。
成长为团队主心骨
店长无疑是团队的核心人物，他不仅rv当有着优秀的操盘能力，还应当是团队凝聚力的中心，团队成员若能从他那里有所收获，提高能力，那将是整个店铺的隐形财富。
网店基本人员架构表
从流员看操盘功力。大部分时候，店长肩负特推广策划的职责，其中引流耗费替店长的很大一部分精力。因此可以用流量作为店长个人能力的今考指标.而且也只有在引流效果显著的情况下.团队成员们的努力才有意义。
流量绩效分
流量是为销售额服务的(销告额二访容数x转化率X容单价），店长争取流量的同时，由于转化率和客单价依然有提升空间。即使流量不达标销售额指标依然有可能会完成。因此流兰是作为一个次要因子而存在。
店长要带领团队进步。店长要善于分析顾客群体和他们的消费习彼，在率领团队成长的过程中，店长需要分享一些心得，一来让所有成员包括老板理解发展规划，增强团队的信心、参与度、凝聚力;二来基层工作人员也会从中获益匪浅。学习到工作经脸。
根据市场行情及消趁人群特点，分析产品，为上游的产品供应提供有价值的致据支持。
定期分享相应的文档、PP丁等，即可获得绩效分。然而此项绩效的制定比较主现，需耍店长持之以恒地加以童视.主动为店铺培养优秀人才。
培养领导者的远见
经营店铺是长期事业，不能牺牲未来利益以获取暂时盈利，作为店长应当有一个长期的规划，KPI考核也可以适当加入这方面的参考指标。
好服务是店铺的财富。店铺的DSR评分可以作为一条今考标准，考虑到DSR评分不会波动太剧烈，因此所占权里较小。作为一项持续性较强的今考指标，DSR评分是对经营者的整示，店长需要在运营中时刻注意用户体验。
店铺动态分
注:本月单项得分超过上月得分的加5分.本月各项得分低于上月不得分。
店长的社会化交际圈。KPI可以将店长的活动能力纳入考察元索，比如报名站内和站外的活动通过率;联系站内外论坛、站长、社区、博主、团购等资源的活动组织、举办的能力。增加店铺的社会资源，让店铺在以后的生存中减少外部阴力。如果增加该项评分(可设为5分)，那么可根据店铺实际需要徽调其他项目上的评分。
KPI，为促进而生
运营对钧售颇和ROI直接负亩，所以考该的权百占比较高;对推广人员流量引入、费用控制及店铺动态的变化负领导监督责任，所占权重稍低;产品规划与供应链息息相关，且活动通过率和资源联系有-定的俩然性，不能完全把控，所以占权重为最低。
指标过多意味着不可能面面俱到。设为5项左右的目的是让店长既能保证店铺收益，也能留下了充分发挥营销策略的空间。考核不能影响团队份定和发月，因此指标可根据店铺的实际愉况作微调，从店铺的需求角度来增加或日减考核因子，以利于达到公司目标。
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