2008年，奥康组建了电子商务部门，创建了官方的网购平台，准备在网络渠道大干一场。但跟所有传统企业自建电商的结局一样，没找到感觉。到了2010年底，奥康进驻淘宝网，网络销售的数据才逐渐变得好看。可以说，奥康触网以来，道路比较波折，前景很是光明。因为网购人群对线下品牌的接受度很高，我们的电商战略也日趋明确。2011年，我们仅靠日常销售和偶尔的站内活动，线上销售额接近1亿元。更关键的是，经过三年多的磨合，电商团队开始有模有样。
要作战，得有人。传统品牌想要杀到线上，豪情万丈之余总缺那么点底气，他们的心病莫过于怎么打造一支靠谱的电商军，既能跟传统业务做好衔接，又能接上电商地气儿。三年磨一剑，这里抛砖引玉，共享实战经验。
建团队，先除心理障碍
建一个团队，要先有个定位。定位不明确，团队很难找到归属感。作为传统品牌，线上领域充满未知，但如果仅把这支团队定位为冒险者就大错特错了，既无方向，也不支持，放任自流，必至毁灭。既然决定开辟新领域，就要预估困难，备好军粮，假设把电商团队比作勘探者，品牌商起码要贯彻三个方针：方向上予以指引，后勤上予以保障，策略上放手尝试。
成事者必要扫除业障。传统品牌组建电商团队，常见的障碍有三：一是观念上的障碍，要么不愿投入，要么不敢投入；二是人力资源上的障碍，既不知道找什么样的人，也不知道去哪里招人；三是管理经验上的障碍，对电商团队组织设计没有经验，在电商团队的内控梳理上要从零做起。
说白了就是，线下市场里怎么也是个报得出名头的主儿，猛地要去个不熟悉的市场抢地盘儿，总有点瞻前顾后。自然，观念上的障碍需要企业主的整体战略规划和电商决策支持去解决，想要尝试迟早都要迈出这一步，这里也无需赘言。倒是人力资源及管理经验上的障碍和纠结，可以细细道来。
纠结一：选择第三方外包?还是自建团队?
从短期来看，选择第三方服务商能够使得传统品牌迅速切入电商市场，能够迅速扩张规模，打开局面。但弊端也很明显：一是第三方服务商与传统企业在文化融合和业务衔接上容易出现问题，二是规模扩张后，可能出现的利益纠葛，不利于品牌商对战略布局的把控。
从长远来看，自建团队发展业务属于“边探路，边铺路”，在发展初期总会遇到人才缺乏、经验欠缺等问题，甚至可能举步维艰，但一旦挺过困难期，磨练出来的团队和积淀下来的管理经验可就是最大的财富了。
当然，传统企业还可以通过收购成熟的电商团队来开展业务。但无论何种方式，都需要建立在充分了解电商行业的基础上，传统企业可以在前期调研市场和组建团队时，邀请行业资深顾问进行咨询。
纠结二：如何处理传统营销团队和电商团队的关系?
这真是个棘手的问题，很多传统企业都在这一环节茫然失措，搞得两头都不愉快。
在处理这方面的关系上，建议搞“一体把控，三个独立”：“一体把控”指的是传统品牌商的电商业务管控权应划归营销总监(或其他分管营销业务的高管)，这样有利于电商团队获得前期的庇护和支持；“三个独立”指的是：管理独立，成立独立的事业部或子公司开展电商业务，专项预算，独立考核；业务独立，主要是电商供应链后端的采购业务和前端的分销渠道拓展业务独立开展；办公场所独立，电商团队需要更加灵活多变的组织管理文化，独立的办公场所更利于电商团队的发挥。放权和信任实在是太重要了。
纠结三：内控流程如何梳理?
流程有多重要，相信很多有规模性团队的企业都深有感触，流程一旦出了纰漏，影响团队效率不说，每天忙着查缺补漏的日子也太令人沮丧了。传统品牌电商团队的组织架构一旦确定，首要的工作是根据架构进行内控梳理，确定基本的管理制度和业务流程，这里可是有很大学问的：
银子决定效率，一定要争取资金管理支持。电商团队在开展业务时，对工作效率的要求很高，上规模的传统企业内控流程一般比较漫长，如果在资金管理方面不能快速响应，很可能影响业务的正常开展。比如说一个临时决定的线上促销活动价值重大，但需要投入20万左右的广告，事前却并无计划和预算，按照某传统企业的内控流程，10万元以上的广告业务需要营销总监审批，这里就可能出现两种情况：一是该企业营销总监对电商业务特有的脉冲性和广告资源的稀缺性不了解，不愿意进行超预算投入；二是各个环节的审批人因为忙于线下业务，没时间进行审核和审批，等到审批完成后，可能广告资源已经落空，从而导致该项电商业务效果大打折扣或根本无法开展。反应太慢，是传统企业做电商很受人诟病的地方，所以企业主一定要再多点魄力，授权电商团队在合理的范围内自主决策，可以有效地解决决策时效性的问题。
IT很忙，数据很金贵。必须依托稳定、先进的信息管理系统开展业务方面的内控管理，因为开展线上营销业务时，大量的需求数据涌入，如果没有过硬的信息管理系统，是无法开展正常工作的。
没有最细，只有更细。业务流程要务求细致，任何没有细化到各个基层工作岗位、没有追究到最终节点的流程是没有丝毫意义的。当然，一个新组织的流程势必是在不断的摸索和调整中逐渐完善的，试错在一个电商团队内部应当是被允许的，“管理即是发现问题和解决问题的过程”，出现问题并不可怕，可怕的是发现不了问题的根源，不能从根本上杜绝类似问题的重复出现。
架构搭建，来点严肃的
业内交流，常常问到或者被问到这个题目：你们公司框架怎么样的?先有框架，才能针对性的搜罗人才。公司确认好电商部门的决策之后，就要开始考虑团队的组织架构问题了。在一个完备的传统品牌商电商团队组织架构当中，一般应包含有店铺运营、市场推广、数据分析、用户界面设计、品牌策划、产品组织、客户服务、仓储物流、财务管理、人力资源和行政管理等职能。当然，生产制造方面，相对于纯电商企业，传统品牌商对原有的供应链完全可以进行充分的整合和利用。
在资源配备不完备，部分职能需外包的情况下，可以根据各项职能外包的具体情况对上述组织架构进行相应调整。如：如设计和拍摄工作外包时，界面设计部门和美工岗位在组织架构中可不必设置，而由运营部直接对接第三方服务公司。
团队操盘手：懂电商，抓资源。相较普通的纯电商企业，这里的操盘手夹在传统企业和电商团队中间，任务重，身份微妙，不仅要有一身运营好武艺，还要擅长“左右逢源”多为团队争取资源：
行走电商江湖，总要技艺傍身。你可以不会电商实操，但你必须懂零售，传统企业可不喜欢外行指导内行。电子商务的本质是商务，在渠道拓展和深耕、产品规划和组织、促销的策划和执行、价格策略的制定和调整方面，无论是线上还是线下，大道归一，丰富的营销实践经验是首要标准。因此，没有电商的操作经验问题不大，但没有丰富的营销实践经验却需要慎重思考。
上传下控，左右逢源。良好的沟通能力是胜任这个岗位的关键。作为传统企业内部的一个新兴部门，面对线下营销体系对电商业务的的心理障碍，电商团队操盘人是否能获得决策层的鼎力支持，是否能获得兄弟部门的友好配合，是否能争取到足够多的资源，对操盘人的沟通能力是巨大考验。
强将手下无弱兵。极强的团队领导能力是基础。带好一支身经百战的老部队，操盘人的威望能解决大部分问题。领着刚开始的五六个人、七八条枪，迅速壮大，就需要强大的信念和感染力、过硬的组织协调能力、和坚强的心理承受能力。传统企业的电商人往往愿意选择总成本领先战略，但很有可能因为决策层的不专业和不自信，导致战略缺失和资源投入短缺，从而最终导致了操作团队的不思进取和简单粗暴。这是非常危险的隐患，值得警惕。
核心人才配置：新老搭配。在核心人才结构设置上，需要“老革命”搭配“新专才”，具备丰富经验的传统营销人和熟练掌握线上营销专业知识的电商人结合使用。内部派出的传统营销人依靠其多年积累解决格局问题和内部沟通问题，外部引入的专业电商人解决细节问题。两种类型的人才如何形成合力?首先，传统品牌商须在讨论下确定电商业务的发展战略规划，形成共识；其次，在形成战略共识的前提下，明确职能分工和沟通机制；再次，双方开放心态，开展双向学习，各取所长，在统一的目标的指引下携手共进。
团队若想要健康可持续地发展，人才的梯队建设可要十分重视，否则即使操盘手累得七荤八素，员工的成长性可并不好。在梯队建设方面应当注重储备人才的规划和培养。因为电商业务的发展速度是非常惊人的，一旦业务规模扩大、渠道扩张、职能细分，对各类型人才的需求量是成倍增长的，如没有合理的人才储备，极有可能在过快的业务增长过程纰漏百出。另外，在具体执行层面，注重“传帮带”机制的养成，主管对下属成长的责任制、团队整体的分享机制、学习型组织的支持机制，都是操盘人需要深思熟虑的问题。
