作为团队的负责人，要想把团队引向好的方向，需要借助一些手段。团队管理的手段非常多，包括公司职责拆解的授权如职责划分、晋升提名、绩效评估等，也包括公司、部门职能体系的支持手段如优秀评选、培训机会等，一起来看看下面五种团队管理遇到的痛点。
1、管理者应该是温和派还是严厉派?
管理之初，这个问题一直困扰着我。我不喜欢批评，更不喜欢厉声呵斥，妥妥的温和派。为此我一直担心同事不服。那段时间，一直是“每一种性格都能成功”这样一句类似鸡汤的话在支撑着我。一年多后，我和同事闲聊时，听闻他说我为人太严肃。我才突然恍惚，所谓温和派严厉派只是你的一部分标签而已。
成熟的过程是慢慢意识到，这个世界并不是非黑即白。你可以一面严肃、一面温柔，只是这些需要时间。如果你和我当初有一样困惑，也请你和我一起干了“每一种性格都能成功”这碗鸡汤。因为成功最关键的因素，不在于你是什么派，而是你能不能把事情做好，做得漂亮。
2、管理层能不能和下属做好朋友?
如果没有中间答案的话，我更倾向于不能。管理者和同事之间只要处理好公事，把团队的业绩做好，那就是合格的。当然，我也见过能和下属公事公办，私下里关系不错的领导。但是有个有趣的现象，那就是当管理和下属玩儿得很嗨的时候，下属内心是希望领导不在场的，所以私下里关系虽然好，但是朋友圈有些话题仍会屏蔽。
不同职位等级的人之间确实是有一条线存在，不论你认同不认同。在工作中打理好团队，做好自己的事情就足够，有适当的“权力距离”，方便工作推行也挺好的，至于能不能做好朋友，不必强求。
3、遇见能力强但不服管的员工该怎么办?
首先证实是员工能力确实强，还是员工自以为是。如果是员工自以为是，果断辞退，不要有任何犹豫。虽然可以耐心指导纠正，但是耗不起。
如果确实是员工业务能力强，那么你就要适当的反省，管理者对于这些业务能力强的人最大的帮助就是声明边界，边界以内让他们放手去闯，不要设立一些常规的条条框框阻碍他们。真的是天才，你迟早会让路，虚心学习，别端架子。
还有一种极端情况，那就是员工的能力确实强，但同时又很自负，会当面质疑并顶撞你。我曾经面对过这样的问题。解决办法就是辞退，你这里装不下他。
“当面顶撞你”这种事次数多了必然有损你的威信和自信心，如果任由他继续在团队中行走，不仅不会帮你博得“宽容大度”的美名，还可能让你越来越烦躁，影响判断力。顶撞你事小，破坏团队气氛绝不容许。与其这样，不如辞退得个清净。
4、规则在一个团队中好还是不好?
创业前期的默契小团队，没规则可以让大家撸起袖子大干一场，可是团队要壮大必须有团队法则。就像上文提到日/周/月报表的例子。
当管理者试行观察下属和上级对规则的反应后，就要马上做出对比结论，千万别“折中”一半老规矩，一半新规矩，最后没什么卵用。任何一个规则的制定，都不能凭着之前的经验照搬，不同的公司有不同的文化和氛围，发现规则水土不服时就要果断舍弃，寻找更高效的解决办法。没人喜欢冗长业余的会议，也没人喜欢看着就头大的报表。管理者不该以“我原来用这一套管理得挺好”的借口来麻痹自己，规则因人而异。
5、如何应对不同团队“踢皮球”行为?
因为我本人处在运营岗，可能沟通部门及杂事较多，不少其他部门的人会以各种各样的要求提出“支援”。管理者首先要明确部门的职责范围和界限，千万不能因为是小事就随便接别人的猴子。这种小事能接一次，永远会有第二次。
如果其他团队说不会，你就教到他们会;如果领导的意思也是这个活儿你先接，那么管理者必须要向领导传达这件事情只是暂时接手的严肃性，一旦其他部门可以接回，必须马上移交。事情要在开始就说清楚，不然就是“管闲事”。
最后，“踢皮球”在现实中可是个危险信号。凡是其他部门以不懂互联网、不懂 Excel 、不会操作后台等借口撂挑子，坚决当面指出。你是来做大事，不是来当助理的。
团队管理是考验一个优秀管理者的关键，以上只是个人对优秀互联网技术团队的看法，管中窥豹，但希望所有的互联网技术团队都有一个成为优秀团队的心，也希望你从本文中领悟出属于自己的团队管理技巧。
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