蒋晖导读：
电商零售的核心就是品类战略，这篇文章我就谈谈我的品类战略思路。
今天推荐的这篇文章是讲京东和当当的品类分析的，这篇文章的作者明显是支持京东，不认同当当的。但是我不这么认为。
当当，从结果来看，京东的确现在优势占尽，无可替代的电商二号平台。刘比李国庆的能力的确要强，但是以此来说李就不行了这个推论我不是很认同。
我先提一个观点，就是永远不要抄袭别人的战略。正确的战略永远是基于自己的优势而做出，盲目的看到别人的成功而跟随，基本上是失败的。也许这么做，别人会把你超越，但是你还是活着。如果你跟着了，那么也许你会拼死。
刘做京东前，就是做数码起家，这个京东最后做到数码，家电也是顺理成章。刘做书，做女装，都低估了品类的难度。刘最大的成功也是其发展过程中，找到了“正品”的定位。这也是他创业时没有想到的，也是淘宝在发展中犯的一个小错误，这个空子被刘逮到。后面他的整体战略都是基于这些基础而展开。比如发展物流，也是淘宝留下的空子。这两个优势，都是高端人群看中的。
但是刘做到这么大的规模发现，没有利润。由于他定位的品类都是标准品为主，所以毛利率比较低。这个怎么办？所以他又学习淘宝，学习苏宁，做起了金融，因为家电什么的占用资金大呀！发展金融也是顺理成章。所以所有的棋子都是围绕着自己的强项。
反过来说当当，也许他的才能不如马云和刘强东，但是，细细分析起来，他知道自己的能力不够，所以把自己做小，也不失是一种智慧。今天当当在图书上的供应链优势，已经没有一家敢来碰了。而他发展品类的时候也是围绕书的人群在发展。书慢慢会成为一个强有力的引流产品。而且他发展的中高端女装，家纺，母婴，都没有唯一的强者。
做电商一定要明白，每个品类的规律不一样。书这个行业利润低，但是回头率高，客户质量高，所以这是当当几乎不败的棋子。家电这个行业回头率低，利润低，物流复杂，市场更大。但是京东通过这个品类发展了巨大的规模，正品的理念深入人心，同时发展了物流。狠狠抓住了高端人群。
中小卖家需要学习他们的思维方式。比如，富网店贾真老师，他专注于键盘膜，他也说曾经想发展过手机壳业务，因为这个行业很大。但是后来他发现如果他精力投进去，可能键盘膜业务无法专注。所以他最终缩回了几块钱的键盘膜，最多加了市场更小，但是客单价较高的散热器类目。原因也是这两个产品针对的都是电脑人群！这也让他有机会做到一年一亿的业务！
当然每个人不是完人，都会犯品类错误，刘犯过图书的品类错误，当当也做过只有品牌的女装，发现做不下去，贾真老师也是想做手机壳没有做成。我们一开始也做各种品类，最终发现自己适合聚焦的品类。所以，思考，尝试，克制，缺一不可。
正文阅读
文/金错刀（微信公众号ijincuodao）
京东最近正在IPO，引发出很多热点。最有意思的是李国庆和刘强东的PK。
“知乎”上一个网友发问：当当创建于1999年，京东创建于2004年，5年时间应该足够当当树立领先优势了，可京东的规模却远远赶超当当，什么样的决策和执行导致了今天这种结果呢?
最近，李国庆接受《财经天下》一个长篇专访，他花了很长时间在讲品类战略。“有一期《哈佛商业评论》刊文说，不管电子商务还是传统零售业，品类是核心战略—品类选择、品类管理。不同品类的推广方式不一样。选择数码容易出(销售)数，一个订单3000多，不像我们这儿一个订单5本书85块，不容易出客单价。但是顾客数、订单数、影响力足够了。”
品类战略是产品战略的核心，也是电商战略的核心。但是，李国庆就败在品类战略上。为什么？
1、十几年前，网上零售最大的品类是图书。十几年后，网上零售最大的品类是B2C。京东最大的战略成功就是不断升级自己的品类，从3C到全品类，想到B2C就会想到京东。但现在，想到当当还是想到图书。
李国庆的自述：当当是什么呢？当当还是网上零售。以当当现在的流量、规模，我们把网上零售在几个品类里做到行业第一就可以了，比如说图书。这么多年淘宝老伺机打当当，但怎么打都打不成。两年前我在成都电子商务大会上提出一个观点，不管是天猫还是京东还是亚马逊还是当当，我不信一个企业的财力够它把每一个品类都做到第一。老刘以前不信，非要什么都做，我们图书好，京东也做图书，现在离我差很远，我是赚钱的，他亏钱很严重。同样，婴童用品，我卖到全网第一的时候，这几家都把婴童用品当做重要品类，又都打我的婴童用品。现在三年过去了，冒出一个唯品会，人家服装销售额比当当、京东、亚马逊都大；冒出一个1号店，零食比我们三家都大；冒出一个聚美优品，化妆品比我们三家都大。当然除了唯品会，那两家还没找到真的盈利模式，还有挑战。
2、品类战略的核心没有那么复杂，就是如何找到用户最痛点的那个品类，不要把自己是否赚钱放在第一位，不要把自己的核心优势放在第一位，而是把用户体验放在第一位。
李国庆的自述：全世界零售业选择品类大概有五十多个工具，但是粗略来看有三种。第一，你的顾客要不要买;第二，同你已经成熟的优势品类有没有可迁移性;第三有没有可获利性。有的品类它没有获利性。没有京东的时候，我们年年战略会都会请苏宁、国美或者联想的人，(结果)发现(数码产品)在苏宁、国美也是不赚钱的。它们是为了客流，靠家电赚钱。还有就是下游太集中，苏宁、国美加起来占20%;上游品牌上也太集中，尤其当年的手机，一个诺基亚一个摩托罗拉占了手机市场80%。上下游都集中，进入这个领域就非常难。所以当时没有选择做数码。
3、品类战略的核心是差异化，差异化的核心是成为用户心目中得第一。李国庆的当当在图书、服装、婴童做的不错，但是，这3个垂直品类很难成为用户心目中的第一。
李国庆的自述：差异化别把自己弄太窄，比如乐淘，好乐买等。如果你的品类过于狭小，也不容易成功。图书规模很小，中国才300亿。图书的经营太难，80万品种，低价格、低毛利率。网上卖书太难，别人打不动我的原因就是经营起来太复杂。而我打新华书店很容易的原因，也真的是商品特性。首先要在80万种书里去找书，别说摆着不动，都摆下来你也没法找。而且线下平销(每平方米带来销售额)特别低，一堆书一年占了好大的地方。像国美、苏宁那种高价商品，平销线下一点也不低，所以你打价格战，线下想还手的时候，有还手之力，降低利润率不就完了嘛，但书店没法还手，真的是很痛苦。
但差异化不等于垂直，我是综合购物中心，什么都有，但是我主攻的品类，我希望用三年时间做到第一。就像现在说买书到哪去?第一选择是当当。这是尼尔森的调查。我希望做到买服装、婴童用品都是第一选择到当当。别的品类不该是我，但为什么还卖呢?零售业管这个分工角色叫便利性，就是来了顺手买一下。
随着京东的上市，当当的位置会更加尴尬，甚至会更加危险。一个品类不清晰的公司，很容易被用户抛弃，你说呢？
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